Важные нюансы взаимодействия ритейлера и поставщика

 

Основной задачей коммерческой деятельности является увеличение прибыли. При организации и управлении отношениями с поставщиками необходим фокус на эффективность. Согласитесь, что каждый рубль, сэкономленный на закупках, – это рубль прибыли?! Увеличивать прибыль компании можно двумя способами: стимулируя оборот (продавать больше и больше) или снижая затраты на закупку товара/оказания услуги (тратить все меньше и меньше). Эффективно работающая компания хорошо справляется и с первой, и со второй задачей. Сокращение закупочных расходов на 4% приносит такой же вклад в прибыль компании, как и увеличение оборота на 20%. Получить дополнительную прибыль можно несколькими способами:

• при сохранении закупочных цен завозить больше товаров и продавать их активнее – увеличивать продажи,

• поднять розничные цены, но существует риск потерять какую-то часть покупателей, для которых фактор цены имеет существенное значение,

• получать лучшие условия сотрудничества – что не требует дополнительных складских площадей, затрат на рекламные акции, необходимо уметь подготовиться и правильно провести переговоры по сотрудничеству.

Каждый шаг закупочного процесса  в рознице является ресурсом для получения большей прибыли для компании (снижение издержек на закупаемый товар). Это проявляется в следующем:

• выбор лучшего (востребованного или эксклюзивного) ассортимента;

• выбор лучшего поставщика;

• получение лучших цен и отсрочки платежа;

• правильное количество товара;

• оптимальный способ транспортировки;

• минимизация потерь от бракованного товара.

Данные задачи эффективно решать помогает категорийный менеджмент как инструментарий управления ассортиментом, ценовой политикой и продвижением продуктов. Категорийный менеджмент – система управления ассортиментом, которая позволяет сформировать стратегию и тактику построения отношений с поставщиками.  Цель категорийного менеджмента - максимальное удовлетворение потребностей всех целевых групп потребителей при одновременном повышении эффективности взаимодействия между производителем (поставщиком) и розничным торговцем. Категорийный менеджмент является основным инструментом увеличения прибыли. Основные задачи, решаемые с помощью внедрения категорийного менеджмента, это:

• оптимизация ассортимента;  

•  ценообразование;

•  оптимизация полочного пространства; 

•  управление складскими запасами и заказами;

•  разработка и управление планограммами;  

•  управление промо-активностью;

• управление отношениями с поставщиками.

Основами категорийного менеджмента являются:

1. эффективное представление товара - вывод новых товаров основывается на изученных потребностях. В ассортиментный портфель компании попадают только товары, обладающие значительной ценностью для потребителя.

2. эффективное продвижение товара - более эффективное исполнение стратегии продвижения, которая оказывает огромное влияние на всю цепочку поставок. С данными, которыми оперирует категорийный менеджмент, результативность акций по стимулированию спроса растет.

3. эффективный ассортимент - направлен на развитие различных групп товаров и услуг, которые отвечают запросам потребителей и являются прибыльными. Цель – оптимальное использование полочного пространства торгового предприятия. Данные, снимаемые кассовыми терминалами в точках продаж, являются критически важными для формирования эффективного ассортимента, поскольку собираемые в режиме реального времени предпочтения покупателей дают основу для оценки категорий и анализа предложения в целом, а значит, и более оправданного выбора товаров и их размещения. 

Стратегия формирования ассортимента компании определяет и принципы деловых отношений с поставщиками. С каким поставщиком лучше работать? Стратегия построения ассортимента определяет то, каким образом строятся отношения с поставщиками. Чтобы определить правила, которые регламентируют взаимодействие с контрагентами и позволяют избежать субъективной оценки в работе с поставщиками и придать нужное компании направление развития, в компании должно быть сформулировано «Положение о работе с поставщиками». Этот документ структурирует все вопросы, связанные с выбором и отношениями с поставщиками, служит для оптимизации и контроля работы менеджеров по закупкам. Данный документ называется «Положение о работе с поставщиками» и регламентирует следующий круг вопросов¹:

1. что мы считаем стратегическим партнерством (Необходимо определить, какие отношения строятся по принципу партнерства и что мы вкладываем в это понятие, например, «поставщики с долей товаров в категории такой-то более чем 20%»).

2. каков порядок рассмотрения коммерческих предложений и принятие решения о начале переговоров с потенциальным/действующим поставщиком. Это перечень требований к компании поставщику, на основании которых производится отбор поставщиков. И несоответствие хотя бы одному из них может являться причиной для отказа от коммерческого предложения. Исключение может быть сделаны для не больших поставщиков, предлагающих уникальную, эксклюзивную продукцию. Или в каждом пункте данного списка заданы пороговые значения показателей, ниже которых коммерческое предложение не принимается. Здесь следует отметить такие инструменты организации работы с предложениями поставщиков, как график договорной работы, график «отработки» категории и картина предложений. График договорной работы и график отработки категории позволяют структурировать во времени поиск, подбор поставщиков, оценку коммерческих предложений, анализ эффективности действующих контрактов. Как правило, поиск новых поставщиков привязан к отраслевым выставкам (например, в розничной торговле -  это ПРОДЭКСПО (февраль)  и WorldFood (сентябрь)). Компания самостоятельно определяет время на рассмотрение и оценку коммерческих предложений, собранных на выставке, и поиск поставщиков другими способами. Картина предложений (Таблица 1) – это документ, в котором сравниваются несколько вариантов предложений либо по товарам-аналогам, либо по контрактам-аналогам. Количество предложений, необходимых для рассмотрения, подчиняется правилу «7-5-3». Это означает, что на каждое предложение следует рассматривать 7-5 альтернатив и, в конечном счёте, следует оставить 3 наиболее подходящие альтернативы, заключив контракты, как минимум с 2-мя альтернативными поставщиками, что обеспечит компании стабильность поставок и наличия товара.

3. порядок ввода новых поставщиков и критерии отбора – кто, в каком порядке и на основании каких критериев принимает решение о вводе нового поставщика, описывается процедура проведения оценки и порядок отбора, критерии, определение их весов для каждой товарной категории.

4. регламент введения сведений о поставщике  и товаре в информационную систему (кто и в какой форме заносить данные в информационную систему, передает данные в бухгалтерию, отдел безопасности; какие именно документы необходимо запрашивать у поставщиков при заключении договора – копии устава и учредительных документов, прайс-лист, каталоги, технические данные о товаре, сертификаты и пр.).

5. порядок и процедура размещения заказов  - в какой форме составляются и каким образом отправляются заказы поставщику (бланк заказа, устная или письменная форма, как происходит подтверждение заказа).

6. порядок и процедура ведения балансов и оплаты счетов  - как происходит сверка балансов с поставщиками, что делать в случае расхождения данных, как подаются данные для оплаты, в какие отделы и сроки, расстановка приоритетов и пр.

7. порядок ввода поставщиков или пересмотр действующих договорных соглашений - изменение статуса  или сокращение объема поставляемого товара, описание причин, по которым прекращаются отношения с контрагентом (снижение качества продукции, увеличение числа рекламаций и возвратов, срыв поставок, ввод альтернативных поставщиков с более выгодными условиями и пр.

8. описание процедур и порядок работы с рекламациями  - что считается бракованным товаром и относится на счёт поставщика, какие методы рекламации могут применяться (возврат, замена, полная или частичная компенсация, бонус на брак и пр.), порядок действий менеджера по закупкам в каждом случае.

9. регламент подготовки и проведения переговоров  -что считается результативными переговорами, какова процедура подготовки к ним, кто участвует в переговорах, регламент посещения контрагентами предприятия, форма одежды при переговорах, форма фиксации договоренностей – протокол переговоров.

10. регламент взаимодействия с поставщиками на выставках, приглашение их на презентации, корпоративные праздники и прочие мероприятия - бюджет на подобные встречи, порядок получения и отчётности за денежные средства, ответственный.

11. регламент и порядок оформления командировок - он регламентирует сумму командировочных расходов, порядок обоснования командировки и возможные цели, порядок отчета по командировке, финансового в том числе).

12. этические моменты в отношении поставщиков - отношение в компании к попыткам подкупа, откатам, что считается коммерческим подарком, понятие коммерческой информации и тайны.

 

 

 

Таблица 1. Форма подготовки картины предложений.

Вернемся к вопросу, как получать лучшие условия сотрудничества? Он волнует всех коммерсантов-закупщиков и собственников и руководителей, которые самостоятельно занимаются закупками: и новичков, и профессионалов. Из своего многолетнего опыта выделяю 7 основных шагов на пути к лучшим условиям:

1. Сформулировать  стандартные «требования к поставщикам» – условия сотрудничества.

2. Определить оптимальные условия  работы по каждой товарной категории.

3. Определить критерии оценки поставщика.

4. Совершенствовать навыки ведения переговоров.

5. Разработать  и следовать стандартной схеме оформления договоренностей – Положение о договорной работе.

6. Периодически анализировать эффективность действующих контрактов.

7. Изучать тренды рынков различных товарных категорий, ассортимент и его представленность у конкурентов и лучших игроков отрасли.

Перечень стандартных условий работы с поставщиками и производителями включает в себя следующие пункты:

• Требования к товару – маркировка и кодировка товаров, товарный кредит на ДМП и вновь открывающиеся торговые точки, выставочные зоны и т.п., график заказа и поставки товаров, планограммы размещения товаров;

• Ценовые условия – это, пожалуй, одни из самых значимых условий. Именно правильный анализ, мониторинг и аргументация поставщику ожидаемых ценовых условий позволяют компании получать желаемую прибыль и выставлять конкурентноспособные розничные цены. Ниже пример ценовых требований одной региональной сетевой розничной сети супермаркетов.

Минимальная отпускная цена (скидка):

 - разница с ключевой розницей в отпускной цене не менее 10% (при форс-мажорных обстоятельствах - не менее 5%)

- разница с оптовыми рынками в отпускной цене не менее 5% (при форс-мажорных обстоятельствах не менее 2%)

-Компенсация логистики при работе через РЦ дополнительная 10% скидка к минимальной отпускной цене

- Изменение цен - не чаще 4-х раз в год с письменным уведомлением за 10 банковских дней. Повышение цен для сети  происходит только спустя две недели после повышения цен другим своим клиентам.

 

• Требования к ассортименту – наличие стандартного ассортимента товара поставщика (в сетевой розничной торговле - с рекомендованной разбивкой по форматам торговых точек в зависимости от площади торгового зала), указание минимального количества SKU присутствия в матрице.

• Оплата представленности  (полочное пространство и ДМП – дополнительные места продаж). Коэффициент использования торговой площади по поставщику (соотношение доли товарооборота поставщика в товарообороте однородной группы к доле в занимаемом поставщиком полочном пространстве однородной группы) должен быть больше 1. Таким образом, товар размещается в соответствии с товарооборотом по данному товару. Стоимость оплаты представленности может определяться в зависимости: от плановых показателей (товарооборот, наценка, доход) по категории товара; по сравнению с лучшими показателями в однородной группе товара; от конкурентоспособности товара (за менее ликвидный товар оплата больше); как дополнительная ретро-скидка (от 10%) к минимальной отпускной цене товара.

• Условия оплаты – предпочтительнее работа с отсрочкой платежа или под реализацию. Соответственно, при правильно рассчитанной и согласованной отсрочке платежа товар должен оборачиваться в пределах согласованного периода;

• Требования к документообороту, обмену информацией – собственная стандартная форма договора маркетинга и поставки предпочтительнее при оформлении договорных отношений с поставщиком для любой компании (допускается  наличие протокола разногласий). При изучении договора компании-партнера или подготовленного стороной контрагента прокола разногласий следует выделять «желтые» и «красные» зоны – различной степени рискованные пункты соглашений. Сценарное прогнозирование по каждому пункту договора на этапе его изучения и согласования позволяет избегать рисков и штрафных санкций по договорам с поставщиками. Для удобства внесения данных в информационную систему компании поставщик предоставляет заполненную «Стандартную форму предоставления поставщиком информации о товаре» – спецификацию товара. 

• Маркетинговая поддержка – это комплекс мероприятий со стороны поставщика, направленных на продвижения товара. Среди наиболее распространенных можно выделить: акции по снижению цены, проведение промоушена в торговой точке, реклама в торговом зале (плейлист, воблеры, плакаты, ЖК-мониторы), установка дополнительного места продажи (ДМП), обучение торгового и сервисного персонала. 

Оптимальные условия  сотрудничества определяются по каждой товарной категории с учетом позиционирования компании (магазина), специфики категории (условия хранения и сроки годности), стратегия размещения товарных категорий в торговом зале, плановых и фактических показателей по категории, финансовой стратегии  и т.п. Что касается показателей, то это:

• плановые/фактические показатели по товарообороту;

• плановые/фактические показатели по товарообороту  на м2;

• плановые/фактические показатели по  доходу;

• плановые/фактические показатели по доходу на м2;

• плановые/фактические показатели наценки, %;

• плановые/фактические показатели по внереализационным доходам (бонусам).

 

Если говорить об оценке эффективности, то одним из ключевых критериев оценки эффективности работы розничной компании являются выручка и доход с квадратного метра. На основании этих показателей поставщика на занимаемой им торговой площади определяется его эффективность.

Оптимальные условия  работы формулируются на основании следующих принципов:

1. В ассортимент вводятся только пользующиеся спросом товарные позиции, эксклюзивные, сезонные товары.

2. Возможность выставлять КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫЕ розничные ЦЕНЫ и получать ПЛАНОВЫЙ ДОХОД, выдерживать % наценки.

3. Продажи товаров должны обеспечивать ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ по товарообороту и доходу.

4. Наличие у производителя/поставщика БЮДЖЕТА НА ПРОДВИЖЕНИЕ.

5. Возможность ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННОГО ДОХОДА.

6. Отсрочка платежа соответствует оборачиваемости товара.

 

Как оценить коммерческий потенциал контракта с новым поставщиком? Картина предложений помогает сравнить потенциальную эффективность контрактов.

В процессе своей работы закупщик часто встречается с данным вопросом. Для того, чтобы на него ответить,  необходимо изучить поступившее коммерческое предложение и ответить, опираясь на конкурентный анализ и планируемые продажи и доход по данному контракту (предложению), на вопросы:

• Нужен ли данный товар рынку, нашим /целевым группам клиентам? Каковы объёмы продаж? 

• Можем ли мы на нем зарабатывать? Сколько?

• По какой схеме выгодно работать  с производителем? На каких условиях?

• С кем возможно придётся конкурировать?

• Схема доставки товара?

• Есть ли особенности размещения, выкладки, продажи и продвижения товаров?

• Какую задачу решает данный товар? Зачем он нам?

Для этого проводится конкурентный анализ коммерческого предложения. В процессе конкурентного анализа коммерческого предложения исследуем:

1. Ассортимент данного предложения, представленный у конкурента, цены, способы продажи и особенности выкладки; 

2. Ассортимент товаров – конкурентов  и/или аналогов (торговые марки, бренды), цены, способы продажи и особенности выкладки; 

3. Производителей  товаров – конкурентов/аналогов (КАКОЙ КОНТРАКТ-КОНКУРЕНТ?) – изучаем условия работы, цены, структуру сбыта, политику продвижения, мерчендайзинг.

4.   Кто является оптовыми продавцами, логистами товаров-конкурентов и действующие дистрибьютеры   товара; каковы  условия работы, цены, объёмы продаж.

«А конкуренты кто?» До проведения конкурентного мониторинга и анализа необходимо составить список конкурентов: целевых компаний - конкурентов для каждого торгового формата; целевых компаний-конкурентов для каждой товарной категории; брендов и торговых марок конкурентов и аналогов для товара.

На основании данных мониторинга конкурентов определяется  процент наценки (в том числе и для оценки эффективности контракта), осуществляется выбор товаров в ассортиментную матрицу, происходит определение пороговых ценовых значений и основы для разработки ценовой политики. Перед тем, как начинать работу с тем или иным поставщиком, необходимо сначала определиться, зачем вам/компании нужен контракт с ним – сформулировать и описать подробно цели работы с данным поставщиком. Обязательно провести расчёты экономической эффективности, основываясь на конкурентном анализе и прогнозируемых продажах. Основным является ответ на вопрос: «Какова доходность (прибыль) по данному контракту?»

Возможно ли и как улучшить текущие условия работы с поставщиком? Эта задача часто стоит перед менеджерами отдела закупок, так является одним из наименее затратных для компании способов увеличения прибыли (за исключением повышения розничных цен).

Рассмотрим возможные способы снижения себестоимости закупаемого товара:

1. Получение скидок.

2. Получение бонусов.

3. Удешевление упаковки, фасовка, маркировка и нанесение штрих-кода у поставщика.

4. Перенос стоимости доставки на поставщика.

5. Работа напрямую с производителем или получение у дилера цен производителя с дополнительным сервисом.

6. Ввод СТМ или выпуск эксклюзивного товара. 

7. Получение от поставщика эксклюзивных условий (цены ниже оптового прайса и кредитные условия).

8. Закупочные альянсы.

Аргументация поставщику о необходимости улучшения является важным фактором для достижения успеха в переговорах по улучшению условий. Обоснование скидки и прочих изменений условий сотрудничества поставщику имеет важное  значение - для предоставления дополнительных условий поставщику тоже важно видеть свою выгоду от этого шага.

На мой взгляд, одним из актуальных и важных аспектов в построении отношений поставщик — розница являются учёт взаимных интересов ритейлера и поставщика и фокус на мониторинге и удовлетворении потребностей целевых групп клиентов. В современной реальности в условиях конкуренции региональных компаний с федеральными формирование и следование ассортиментной и конкурентной стратегиям в совокупности с инструментарием категорийного менеджмента способствует устойчивому положению на рынке и развитию.

 

1Антонова Н.С. «Организация работы с поставщиками», журнал «Менеджмент сегодня», №6(78) декабрь 2013, с. 348-349.