В кризис манипуляций не становится больше или меньше

Как связаны манипуляции сотрудников и кризис? Ответ на этот вопрос может вас разочаровать. Связь если и есть, то слабая. В кризис манипуляций не становится больше или меньше. Играть на нервах, шантажировать и плести интриги продолжают те, кто этим всегда занимался. Разница лишь в том, что эти игры становятся более дерзкими и менее завуалированными, т к сотрудники понимают – руководителю чаще проще согласиться на какие-то выдвигаемые условия, чем потерять сотрудника и искать нового. Скажите, в вашей компании были времена, когда сотрудники не жаловались на то, что они мало получают? А были годы управления людьми без угроз уйти к конкуренту, если вы не дадите сотруднику должность / оплату ГСМ? Или, возможно, вы помните, что раньше никто никогда в вашей организации не жаловался на загрузку и постоянную усталость от большого объема работы?

Есть мнение, что в кризис, когда в компании начинаются сложные времена, руководитель находится в состоянии стресса и растерянности, он уходит в глухую оборону и не объясняет, почему он вынужден предпринимать те или иные действия. Сотрудники не хотят изменений и не понимают их. Начинается игра в догадки. И сотрудники начинают тестировать руководителя на прочность.

На наш взгляд, с этой позицией можно поспорить. Если руководитель всегда открыт и рассказывает о движениях внутри компании, то кризис ему в этом не помеха. Если он никогда ничего не рассказывал, то и сейчас не станет.

Тем не менее, всем известна поговорка «всё хорошо в меру». Держатся ли сотрудники за свою работу? Те, кто ею дорожил до того, как наступили «тяжелые времена», продолжают работать, возможно, даже с чуть большей отдачей. Остальные – как тратили большую часть времени на себя, а не на выполнение задач, так и продолжают этим заниматься.

Мы спросили у руководителей в социальных сетях, как и чем их сотрудники пытаются манипулировать. Вот что получилось:

• - я настолько загружен, что у меня нет времени (на новую задачу / нового клиента)
• - помогите, у меня не получается (работать по-новому / перестроиться)
• - я делаю, стараюсь, а они …
• - никто меня не ценит в этой компании…
• - вы мне не так объяснили / это не говорили делать…
• - линейный персонал, подковавшись в трудовом законодательстве, саботирует работу или затягивает выполнение заданий, понимая, что увольнение сейчас очень трудоемкий и сложный процесс
• - есть случаи угроз обращения в трудовую инспекцию
• - звездные сотрудники: ах так, значит уйду к конкурентам
• - требование поднять зарплату, объясняемые высокой кредитной нагрузкой.

Тема манипуляций всегда была очень сложной. Наш запрос у руководителей вызвал неподдельный интерес, и посыпались примеры того, как и где эта манипуляция проявляется, если не произносится в личном разговоре.

Итак, примеры.

Примеры Елены Курановой, Собственник Универсальная городская подарочная карта, компания  Дарить подарки - легко. «Дизайнер постоянно заявлял, что нереально сделать из имеющегося материала. Супруг предложил сделать за него и зарплату получить за него. Проблема была решена».

Причины манипуляций всегда разнообразны и вариативны. На наш взгляд, самая распространенная причина – страх. Когда человек чего-то боится, не понимает, сомневается, он начинает додумывать, строить свои логические цепочки, трактовать события и поведение окружающих. И всё это приводит к растущей тревоге, которая выливается в подковерные игры.

Главная рекомендация в подобных ситуациях – разговаривайте со своими сотрудниками. Дмитрий Филатов, Директор компании  Другая мебель, использовал ровно те же формулировки, когда делился с нами своими примерами и мнением по этому вопросу.

Тем не менее, это не единственная рекомендация. Предлагаем рассмотреть несколько ситуаций более детально.

Итак, ситуация «перенапрягаюсь».

Ваш сотрудник постоянно намекает, жалуется, выражает недовольство своей нагрузкой. Сначала, как мы уже определились, нужно поговорить с ним, выяснить его мнение относительно тех задач, которые он решает.

Варианты вопросов, которые стоит задать:

1. В чем состоит твоя работа? Что зависит от тебя, что от других сотрудников / подразделений?
2. Что помогает тебе выполнять твою работу хорошо? Какие у тебя есть для этого ресурсы?
3. Что мешает быть лучшим? В чем помехи проявляются?
4. Как думаешь, кто ещё (или как ещё) может решить эти задачи, кроме тебя?
5. Как другой сотрудник / отдел может справиться с этой задачей?
6. Почему эту работу доверили именно тебе?
7. Сколько времени у тебя уходит на твою и «не твою» работу?
8. Насколько ты и твои задачи важны для отдела / компании?
9. Что будет, если работу выполнять «спустя рукава»? Опиши последствия для себя / отдела / компании.

Получив порцию ответов на эти вопросы уже можно иметь четкое представление, насколько обоснованы жалобы, просто ли сотрудник требует к себе внимания, или есть реальные сложности, которые можно разрешить, пересмотрев должностные обязанности внутри коллектива.

По итогам этого разговора провести несколько мероприятий из классического тайм-менеджмента: можно порекомендовать сделать хронометраж или фотографию рабочего дня сотрудника, чтобы увидеть, на что именно и сколько времени у него уходит. Обычно, хронометраж фиксируют несколько дней подряд, чтобы увидеть системные ошибки, форс-мажоры или нарушения в логике процессов. Помимо сбора этой информации можно проверить через специальные программы количество заходов и длительность пребывания в соцсетях и на сторонних сайтах, не относящихся к непосредственной деятельности вашей организации. Этой информации будет достаточно, чтобы проверить, насколько претензии сотрудника объективны. Он прав? Много противоречий в процессах или нарушений в работе подразделения? Скажите сотруднику спасибо, что теперь у вас есть возможность улучшить работу. Он ныл напрасно? Полдня проводит в курилке или бегает по кабинетам, чтобы разнести сплетни? Принимайте верное решение и прощайтесь с этим человеком. Последнее китайское предупреждение или слезы «мне нечем будет платить за кредит» не должны вас остановить. Увольнение не самая приятная часть работы руководителя, но очень необходимая. Тянуть с прощанием в подобные ситуациях нельзя – обычно всё только усугубляется, а руководитель приобретает репутацию растяпы и человека безвольного, из которого можно веревки вить.

Второй пример: «О любви»

«меня не любят / не ценят / я для них, а они вот так со мной» и прочие вариации на тему.

Первая рекомендация – нет, не поговорить. А сесть и вспомнить, когда вы хвалили своих сотрудников, давали им позитивную обратную связь. Прошу обратить внимание, что речь идет про обратную связь, а не про критику. Вспомнили? Было? Претензия необоснованная? Тогда пора разговаривать. О чем можно говорить и спрашивать?

1. Как ты сам оцениваешь свой вклад в развитие отдела / компании?
2. Как к тебе относятся коллеги / руководитель? В чем это выражается?
3. Что, из того, что ты делаешь относится к обычной работе, входящей в твою зону ответственности?
4. Что ты делаешь сверх положенного?
5. Что тебя толкает делать это?
6. Какую реакцию ты ждешь от коллег / руководства?
7. В чем должна проявляться «любовь к тебе» в коллективе?
8. Как она проявляется по отношению к другим сотрудникам?
9. Какую реакцию / награду ты считаешь не приемлемой?

А вот дальше – поиск решения. Причины такого поведения сотрудника могут быть разными: устал, стресс, профессиональное выгорание, завышенная самооценка человека, сложности дома, смена функционала, возросшая нагрузка. Уверены, список может быть расширен. Поэтому наша рекомендация – поговорить – наиболее уместна. Ваша задача – выяснить, что стоит за нытьем и отделить вымысел от реальной ситуации. Если есть рациональное зерно в жалобах сотрудника, нужно менять или человека или систему. Что менять – решать вам. Часто бывает так, что новые задачи или функции отсутствующего сотрудника перераспределяются между оставшимися. Это обычная рабочая ситуации. Но не все могут работать в ускоренном темпе или в режиме многозадачности. У каждого человека есть ресурс прочности, который рано или поздно достигает предела. Ваш сотрудник из таких? Он не может делать больше или лучше? И он вам нужен и устраивает вас на данном этапе? Перераспределите его обязанности, уберите из процедур лишние звенья, дайте человеку ресурсы для выполнения задач – все зависит от причин, толкнувших вашего хорошего сотрудника на манипуляции. Он преувеличивает? Все работает отлично, а он саботажник? Решение одно – прощаться. И не тянуть с этим.

Пример третий. «Уйду, меня не ценят»

Угроза – это жесткая манипуляция, тут вам нужно принять решение – если сотрудник не нужен – отпустите его. В случае, когда он нужен, то важно понять на каком этапе  и что случилось с его мотивацией.

Приведем пример из деятельности колл-центра. Сотрудница работает на своей позиции хорошо, во многом даже лучше остальных, к тому же, к ней обращаются за помощью молодые сотрудники, о ней хорошо отзываются Клиенты и Заказчик. В определенный момент складывается ситуация, что карьерно ей больше некуда расти, по матрице карьерного роста она достигает своего потолка. При этом, в отделе обучения и развития открывается вакансия менеджера по обучению, на которую она претендует. Она принимает участие в конкурсном отборе, показывает себя далеко не лучше остальных кандидатов. Руководство принимает решение не брать эту сотрудницу в отдел, но само решение пока не озвучивается. Как выяснится чуть позже, эта пауза в оглашении результатов очень важна. Пока все кандидаты на позицию находятся в ожидании, за ними очень хорошо наблюдать и делать выводы. В одной из кулуарных бесед всплывает информация, что эта сотрудница очень рассчитывает на вакантную должность, и, если она не пройдет отбор, она уйдет. Эта перспектива совсем не радует руководство, которое теперь, с учетом новых открывшихся перспектив потерять сотрудника, должно принять верное решение. Какое оно может быть? Вариантов несколько, и у каждого из них свои риски и свои плюсы. Тем не менее, ситуация разрешилась более менее приемлемым способом. Руководитель отдела обучения пригласила Наталью (назовем ее так) на беседу. Вопросы, которые были заданы специалисту

1. Какие перспективы своего роста и развития ты видишь в нашей компании?
2. Что ты сама можешь предложить Компании для ее развития?
3. Что ждешь от компании и руководства?
4. Какие видишь сложности для себя на позиции менеджера отдела обучения?
5. В чем сильная твоя сторона на этой позиции?
6. Какие шаги со стоны компании и руководителя тебе необходимы, чтобы поддержать тебя на пути развития?
7. Что ты скажешь о других претендентах на эту позицию? Их сильные и слабые стороны?
8. Каковы твои шансы на переход в мой отдел?
9. Что будешь делать, если не пройдешь конкурсный отбор? Какова будет твоя реакция и действия?

Разговор выдался сложный и длительный. По его итогам в том же ключе была проведена беседа с остальными тремя претендентками на эту позицию. Итогом большой работы и индивидуальных бесед стали два важных решения:

1-​ из 4 претендентов на позицию менеджера по обучению троих привлечь к ближайшему обучению сразу, одну – предварительно ещё подготовить,

2-​ использовать в дальнейшем результаты обученных сотрудников как один важных из количественных и качественных показателей для принятия решения о том, кто войдет в число наставников в колл-центре.

Есть еще итоги, которые принесли свои плоды:

• ​ Рост мотивации сотрудников, т к им уделили внимание и услышали их мнение
• ​ Пересмотр системы обучения в компании, штат которой за 3 года увеличился в 3 раза.
• ​ Существенные изменения в процессе адаптации новых сотрудников, которые позволили сократить срок выхода новичков на требуемый уровень обслуживания с 4 до 2 месяцев.

Пример четвертый «Помогите, у меня не получатся. Мне не так объяснили».

Сначала предлагаем посмотреть на ситуацию позитивно – каждый имеет право на ошибку, и если ваш сотрудник ошибается и признается в этом, это в определенном смысле ХОРОШО – значит он что-то, да делает. А также в коллективе создана такая обстановка, что он может говорить об этом открыто.
Смотрим на картину в целом: если не получается – значит где-то провал с обучением и с системой наставничества. Благодаря этой манипуляции у вас есть прекрасная возможность пересмотреть систему обучения.
В социальных сетях сейчас популярна цитата (к сожалению, автор неизвестен):

"Недостаток квалификации – это не повод для увольнения, а наоборот – широкие возможности в плане обучения. Осознавать это начинаешь в период тотального дефицита квалифицированных кадров"

Так как вести разговор с тем, кто утверждает, что «его не научили»?

1. Что входит в твой функционал на сегодняшний день?
2. Что поменялось за последнее время? Что появилось новое в твоей работе?
3. Насколько ты сам оцениваешь эффективность своей работы? Как твои результаты оценивают коллеги / руководство?
4. Что тебе нужно, чтобы разобраться в этом вопросе максимально детально? Как обычно ты изучаешь новую информацию?
5. Кто и как тебе давал эту информацию? Что было понятно? Что вызывает сомнения?
6. Как обычно ты решаешь сомнительные ситуации?
7. От кого ещё зависит результат твоей работы?
8. Что ты будешь делать, чтобы исправить текущую ситуацию?
9. Что нужно от меня / коллег / руководства, чтобы достичь результата в минимальные сроки?

Получили массу информации? Теперь время решений. Это ошибка сотрудника или системы передачи знаний? Это единичная ошибка или системная? Он один эту ошибку совершал или есть другие сотрудники с такими же сложностями?

Как вы видите, и вопросов, и вариантов развития событий может быть несколько. Главное – не наказать сотрудника, готового работать над собой и учиться и исправить процессы, протекающие в компании. Что делать с остальными? Правильно. Прощаться.

Пример пятый. «Угроза»

«Я уйду, если вы…»

Это жесткая манипуляция. Вас фактически ставят перед самым неприятным выбором. В любом случае, приняв условия, вы проиграете. Временной победы тут нет. Прежде, чем принимать решение, взвесьте все за и против. Как об этом вам заявили? Тет-а-тет? Или во всеуслышание на общем собрании? Об этом знаете только вы двое или весь коллектив внимательно следит за развитием событий? Кто это говорит? Хороший, опытный сотрудник, ваша правая рука? Или тот, кто еще ничего не достиг, но уже метит на ваше место? Если сотрудник не нужен – отпустите его. Быстро, спокойно и без уговоров «передумать и остаться». Так вы только подмочите свою репутацию и покажете остальным, что вами можно играть. Где во всех этих процессах бизнес?

В случае, когда он нужен, то важно понять на каком этапе  и что случилось с его мотивацией.

Итак, вопросы для разговора (при условии, что сотрудник вам нужен и о подобном шантаже знаете только вы):

1. Что подтолкнуло тебя к такому решению?
2. Что тебя здесь держит? Что не нравится окончательно и бесповоротно, а с чем готов мериться?
3. Как так получилось, что ответственность за твою работу в этой компании ты перекладываешь на меня?
4. Что ты будешь делать, если я приму твои условия?
5. Чем закончатся наши отношения для нас/ для коллектива / для проекта / для компании, если я откажусь?

Иногда сотрудники манипулируют и давят на работодателей вполне оправданно.
Например, сотрудники просят прибавление к заработной плате, мотивируя это тем, что он давно в компании, перечисляет свои достижения и успехи – почему нет. Цените его смелость – не все готовы открыто обсуждать такие вопросы, а не шантажировать или саботировать. Проводите оценку знаний ваших сотрудников и стимулируйте в них желание развиваться и брать больше ответственности на себя и, конечно же, мотивируйте их за это.
В последнее время сотрудники чаще стали просить возможность работать не в офисе, а удаленно. Отличный способ не поднимать оплату труда, а, наоборот, перевести сотрудника на проектную работу и получать четкие и конкретные результаты. Да, тут нужно помнить про другие способы контроля и точки взаимодействия с таким сотрудником. Нужно помнить, что такому сотруднику нужен навык проектного менеджмента и высокий уровень самоорганизации. Вы готовы отпустить сотрудника работать на дом?

Вывод:

Кризис лишь оголяет нервы людей, т к заставляет думать и искать решения обострившихся бытовых проблем. Сказать, что в кризис люди чаще манипулируют – очень субъективно. Больше боятся? Да. Ситуация нестабильная. Для всех.

Поэтому задача руководителя - быть в курсе переживаний сотрудника и пояснять свои действия, иначе возможны те ситуации, которые мы рассмотрели выше. Стоит ли для этого специально становиться психологом или лайф-коучем? Нет. Умение вести беседу, услышать сотрудника, ответить на его вопросы, чтобы развеять сомнения – этих навыков более чем достаточно. Простая, банальная рекомендация – говорить со своими подчиненными – актуальна как никогда. Говорите и слушайте, господа.