Планирование и проведение аудита торговой точки

«Выживает не самый сильный, даже не самый умный, а наиболее приспособленный к изменениям»

Чарльз Дарвин

    В последние несколько лет перед региональным ритейлом особенно остро стоят такие вопросы, как:

• Как выживать и развиваться в условиях, когда федеральные сетевые магазины «наступают» и конкурировать с ними по ценам невозможно?
• Какие приемы могут поднять прибыль магазина за несколько месяцев?
• Как добиться уверенного роста и притока клиентов, когда рынок на спаде?
• Возможно ли сделать все это без серьезных вложений?

Это вопросы повышения эффективности розничного бизнеса в условиях постоянных изменений и нестабильной экономической среды. Для решения задач такого рода необходимо системное диагностическое исследование магазина и конкурентной среды, которые позволяют сделать вывод о степени эффективности деятельности организации и о способах совершенствования. Диагностический аудит розничного бизнеса – комплексный подход к решению задач бизнеса любой сложности. Суть аудита — диагностика причин возникающих в организации проблем, оценка их важности и возможности разрешения, разработка конкретных рекомендаций для компании. В общем случае диагностика представляет собой процедуру выявления отклонений или оценки реального состояния магазина или сети магазинов как системы к одному из известных классов на основе выбранных критериев (показателей). Поскольку любой экономический субъект, любую организацию можно рассматривать как открытую систему, диагностический метод может быть применен для исследования организаций. В контексте исследования систем управления организацией диагностическая работа включает в себя: 

• сбор и анализ информации о внутренних и внешних факторах, о ситуации и условиях работы торговой точки, о деятельности в этих условиях и ее эффективности посредством изучения документации, отчетов, бесед с сотрудниками компании, изучение покупателей и конкурентов,
• определение целей и ограничений диагностического исследования аудита);
• определение критериев, с помощью которых аудитор будет осуществлять оценку соответствия всех элементов магазина/сети как системы некоторым эталонным состояниям с учетом конкретной ситуации, а также оценивать, насколько достигнуты цели организации – плановые экономические показатели;
• формулирование выводов о причинах недостатков, разработка рекомендаций по устранению выявленных проблем и совершенствованию системы управления.

Цель диагностики - детальное и глубокое изучение проблемного поля розничной компании, выявление факторов и сил, влияющих на данные проблемы, подготовку и анализ всей необходимой информации для принятия решения, организации и координации работ по решению проблемы. Во многих случаях аудит позволяет определить пути решения проблем, а также установить, обладает ли компания необходимыми временными, материальными, финансовыми ресурсами, а также технической квалификацией для решения проблемы.

В нынешних условиях управленцев в ритейле волнуют успешные практики и алгоритмы управления эффективностью магазина.

Рис. 1. Статистика региональных проектов по задачам проведения аудита магазинов.

Диагностический аудит состоит из 4 блоков:

1. ЗАЧЕМ? (Какую задачу решаем?) Определение цели проведения исследования. Формулирование запроса. Схема 1 показывает, каким образом распределяются клиентские запросы в моей консалтинговой практике за последние 2 года.
2. ЧТО? Выбор блоков для анализа и мониторинга. Рисунок 1. Показывает 5 блоков для проведения анализа.
3. КАК? Определение способов изучения: кабинетный (работа с отчетами и интервью) и полевой (мониторинг конкурентов, анкетирование покупателей). Важно проводить анализ согласно правилам, которые обеспечат его эффективность:

• Автоматизация всех расчетов
• Понятность алгоритмов расчетов
• При участии в совместном совещании все сотрудники должны иметь одинаковые отчеты – обеспечение единого информационного поля
• Отчеты, связанные с обработкой больших массивов данных должны формироваться автоматически (желательно, в ночное время)
• Правила интерпретации результатов исследований должны быть едины и скоординированный алгоритм действий по итогам анализа.

Так как в настоящее время существует много программных решений для автоматизации анализа и формирования отчетов, важно, чтобы было автоматизировано решение следующих задач:

• Оценка соответствия классификатора магазина его задачам и его корректировка
• Назначение ролей товарных категорий
• Определение уровня управляемости ассортимента
• Назначение ролей товаров
• Построение ценовой политики
• Управление ценообразованием в категориях «Специальная», «Удобная» и «Сезонная»
• Формирование ассортимента по форматам и управление им
• Анализ наличия товаров в магазине
• Формирование отчетов
• Планирование и оценка эффективности промо-акций
• Учет продаж во время акций и оценка влияния на продажи аналогичных товаров
• Прогнозирование и планирование
• Расчет страхового запаса и запаса полки
• Автоматическое формирование заказа товара на магазин и на поставщика

 

4. Какие действия по результатам аудита? Алгоритм действий по результатам аудита.

 

Рис. 2. Основные блоки для анализа и мониторинга.

 

 

Рассмотрим подробнее каждый блок аудита, а также алгоритм действий по его результатам – управление эффективностью магазина/сети. Основная задача деятельности магазина – получение прибыли. Прибыль формируется под воздействием множества факторов. Снижение прибыли возможно в следующих случаях: растут расходы без роста доходов, падают доходы при стабильных расходах или доходы растут медленнее или снижаются быстрее расходов. Для исправления ситуации необходимо выделить те факторы, которые наиболее влияют на падение прибыли и составить план действий по улучшению ситуации.

Блок 1. Бизнес-модель и показатели эффективности

Необходимо определить показатели в действующей бизнес-модели розничной компании, совокупность которых позволит со всех сторон оценить текущие результаты работы магазина/сети. Показатели и периодичность их расчета – в Таблице 1. Отмечу, что анализ ведется на уровне магазина, товарных категорий/подкатегорий. Результаты сравниваются с плановыми значениями, а при существенном отклонении 

Таблица 1. Периодичность мониторинга показателей эффективности магазина/сети.

Периодичность расчета	Показатели
Ежедневно	Товарооборот Доход Продажи в штуках Количество чеков
Еженедельно	Уровень наценки Уровень товарных запасов Задолженность перед поставщиками Задолженность покупателей за поставленный товар Задолженность поставщиков по бонусам Количество посетителей Коэффициент конверсии Выполнение специальных задач
Ежемесячно	Коэффициент оборачиваемости товарных запасов по категориям/магазинам/поставщикам Прибыль по категориям/магазинам/поставщикам Уровень расходов (на один рубль товарооборота) по категориям/магазинам/поставщикам Оценка эффективности рекламных акций Выполнение планов по обновлению ассортимента/уровень продаж новинок Выполнение планов по реализации остатков выведенных из матрицы товаров Чистая и потенциальная прибыль до уровня SKU Оценка эффективности персонала Оценка эффективности системы мотивации
Ежеквартально или ежегодно	Эффективность использования торговых площадей Эффективность финансовой деятельности Рентабельность

 

Если говорить об управленческом воздействии на эффективность показателей эффективности, то существует лестница показателей (Рисунок 2), три из которых являются приоритетными по приложению усилий. Это коэффициент конверсии, средний чек и число товаров в покупке.

Рис. 3. Лестница показателей магазина.

 

 

Рассмотрим мероприятия, которые позволят повысить эффективность работы магазина/сети путем воздействия на данные показатели.

Как увеличить коэффициент обслуживания:

• Спланировать показатели для каждого продавца
• Наладить схему ежедневного контроля индивидуальных показателей
• Обучить сотрудников техникам начала разговора с покупателем и завершения сделок
• Ввести гибкие графики, обеспечив необходимое количество продавцов в смену
• Проверить знание продавцами ассортимента, характеристик товара

Как увеличить средний чек:

• Обратить внимание на сопутствующие товары (наличие, выкладка, цены) и их продажу, комплексное предложение по ассортименту
• Выяснить причину реализации продавцами более дешевых товаров, проанализировав продажи каждого
• Обратить внимание на время обслуживания, не «ускоряют» ли его продавцы, тем самым не предлагая покупателю должной консультации
• Убедиться, что продавцы не только понимают, в чем разница потребительских свойств и ценности для покупателей товаров с более высокой ценой, но и умеют это донести до покупателей

Как увеличить число товаров в покупке:

• Ассортимент содержит комплексное предложение
• Составить список совместимости представленных товаров и обучить продавцов технологии продаж сопутствующих товаров и допродаж
• Научить продавцов выяснять потребности покупателя в полном объеме, ориентируясь при продаже не только на первичный запрос, а предлагать оптимальное для его ситуации решение
• Проработать выкладку товаров и внутреннюю навигацию, помогающую покупателю в поиске импульсивных и сопутствующих товаров

Кроме того, по результатам анализа основных показателей эффективности производится их планирование. Что необходимо учитывать при составлении плана продаж (пессимистичный и оптимистичный) варианты:

1) сравнительные данные оборота прошлых периодов;

2) сравнительные данные об уровне инфляции прошлых периодов по официальным и экспертным данным, а также прогнозы на плановый период;

3) данные по росту розничного рынка определенной товарной специфики за прошедший период и прогноз на плановый период в целом по России и конкретно по региону;

4) прогноз изменения индивидуальных особенностей конкретного магазина: конкурентная ситуация, зона охвата и транспортные потоки.

Правила составления плана продаж:

• уровень инфляции нужно прибавить к плану товарооборота;
• рост числа конкурентов снижает плановый показатель оборота, а их снижение – увеличивает;
• рост оборота на плановый период не должен быть ниже роста регионального розничного рынка соответствующей товарной специфики;
• рост числа жителей в зоне охвата увеличивает план, уменьшение – снижает;
• увеличение транспортного потока увеличивает план, уменьшение – снижает.

Кейс 1. Варианты планирования экономических показателей (выручки, количества чеков, конверсии, среднего чека) магазина товаров для творчества «Мастерица».

Вариант 1 (Таблица 2): план по конверсии 2018 = ежемесячно + 5% к 2017г (за счет привлечения потенциальных покупателей); план по ср. чеку 2018= ежемесячно + 5%

Кол-во посетителей 2018=2017г. Расчет проходимости - исходя из план. конверсии, ТО=Прох-ть*Ср. Чек

		выручка 2016	выручка 2017			ср.чек 2017					кол-во посетителей 2017			конверсия 2017		LFL выручки в % 2017 к 2016		выручка 2018				доля ТО 2018			чеков 2018			ср.чек 2018			кол-во посетителей 2018	конверсия 2018			наценка 2018			доход 2018			LFL выручки 2018 к 2017, %		LFL Проходимости 2017 к 2016, %			LFL Ср. чека 2017 к 2016, %
январь			822 698			383,72					3 057			0,70
февраль		652 569	875 820			367,07					3 597			0,66		34,21%
март		657 048	975 673			377,73					3 892			0,66		48,49%		1 075 680				10,8%			2 712			396,62			3 892	0,70			122,73%			592 728			10,25%		5,00%			5,00%
апрель		561 141	779 785			366,44					3 046			0,70		38,96%		859 713				8,6%			2 234			384,76			3 046	0,73			125,02%			477 646			10,25%		5,00%			5,00%
май		507 404	714 862			349,91					2 609			0,78		40,89%		788 135				7,9%			2 145			367,40			2 609	0,82			121,82%			432 831			10,25%		5,00%			5,00%
июнь		568 972	742 630			351,29					2 684			0,79		30,52%		818 749				8,2%			2 220			368,86			2 684	0,83			116,73%			440 978			10,25%		5,00%			5,00%
июль		536 590	758 389			364,79					2 479			0,84		41,34%		836 124				8,4%			2 183			383,02			2 479	0,88			124,70%			464 016			10,25%		5,00%			5,00%
август		568 972	809 069			367,76					2 844			0,77		42,20%		891 999				8,9%			2 310			386,15			2 844	0,81			117,39%			481 681			10,25%		5,00%			5,00%
сентябрь		696 571	809 397			372,14					2 619			0,83		16,20%		892 360				8,9%			2 284			390,74			2 619	0,87			111,55%			470 533			10,25%		5,00%			5,00%
октябрь		829 713	1 003 759			386,06					3 540			0,73		20,98%		1 106 644				11,1%			2 730			405,36			3 540	0,77			112,26%			585 277			10,25%		5,00%			5,00%
ноябрь		1 017 696	1 188 284			367,55					6 825			0,47		16,76%		1 310 083				13,1%			3 395			385,93			6 825	0,50			114,97%			700 657			10,25%		5,00%			5,00%
декабрь		1 117 927	1 281 266			354,23					7 165			0,50		14,61%		1 412 595				14,1%			3 798			371,95			7 165	0,53			119,36%			768 626			10,25%		5,00%			5,00%
итого март-декабрь		7 062 035	9 063 113			365,86					37 703			0,66		28,34%		9 992 082				100%			26 011			384,15			37 703	0,69			117,50%			5 397 958			10,25%		5,00%			5,00%
ср. за год март-декабрь		706 203	906 311			365,86					3 770			0,66		28,34%		999 208							2 601			384,15			3 770	0,69			117,50%			539 796			10,25%		5,00%			5,00%
		выручка 2016		выручка 2017				доля ТО 2017				чеков 2017			ср.чек 2017		кол-во посетителей 2017				конверсия 2017			LFL выручки в % 2017 к 2016			выручка 2018		доля ТО 2018				чеков 2018			ср.чек 2018			кол-во посетителей 2018			конверсия 2018		наценка 2018				доход 2018			LFL выручки 2018 к 2017, %				LFL Проходимости 2017 к 2016, %			LFL Ср. чека 2017 к 2016, %
январь				822 698								2 144			383,72		3 057				0,70
февраль		652 569		875 820								2 386			367,07		3 597				0,66			34,21%
март		657 048		975 673				10,8%				2 583			377,73		3 892				0,66			48,49%			1 076 532		10,8%				2 919			368,80			3 892			0,75		122,73%				593 198			10,34%				13,01%			-2,36%
апрель		561 141		779 785				8,6%				2 128			366,44		3 046				0,70			38,96%			860 394		8,6%				2 285			376,62			3 046			0,75		125,02%				478 025			10,34%				7,35%			2,78%
май		507 404		714 862				7,9%				2 043			349,91		2 609				0,78			40,89%			788 760		7,9%				1 957			403,10			2 609			0,75		121,82%				433 174			10,34%				-4,22%			15,20%
июнь		568 972		742 630				8,2%				2 114			351,29		2 684				0,79			30,52%			819 398		8,2%				2 013			407,05			2 684			0,75		116,73%				441 327			10,34%				-4,78%			15,87%
июль		536 590		758 389				8,4%				2 079			364,79		2 479				0,84			41,34%			836 787		8,4%				1 859			450,07			2 479			0,75		124,70%				464 384			10,34%				-10,57%			23,38%
август		568 972		809 069				8,9%				2 200			367,76		2 844				0,77			42,20%			892 705		8,9%				2 133			418,52			2 844			0,75		117,39%				482 063			10,34%				-3,05%			13,80%
сентябрь		696 571		809 397				8,9%				2 175			372,14		2 619				0,83			16,20%			893 067		8,9%				1 964			454,66			2 619			0,75		111,55%				470 905			10,34%				-9,69%			22,18%
октябрь		829 713		1 003 759				11,1%				2 600			386,06		3 540				0,73			20,98%			1 107 521		11,1%				2 655			417,15			3 540			0,75		112,26%				585 740			10,34%				2,12%			8,05%
ноябрь		1 017 696		1 188 284				13,1%				3 233			367,55		6 825				0,47			16,76%			1 311 121		13,1%				5 119			256,14			6 825			0,75		114,97%				701 213			10,34%				58,33%			-30,31%
декабрь		1 117 927		1 281 266				14,1%				3 617			354,23		7 165				0,50			14,61%			1 413 715		14,1%				5 374			263,08			7 165			0,75		119,36%				769 235			10,34%				48,57%			-25,73%
итого март-декабрь		7 062 035		9 063 113				100%				24 772			365,86		37 703				0,66			28,34%			10 000 000		100%				28 277			353,64			37 703			0,75		117,50%				5 402 236			10,34%				14,15%			-3,34%
ср. за год март-декабрь		706 203		906 311								2 477			365,86		3 770				0,66			28,34%			1 000 000						2 828			353,64			3 770			0,75		117,50%				540 224			10,34%				14,15%			-3,34%

 

Вариант 2 (Таблица 3): ср. мес. годовой план по выручке 2018 (с марта по декабрь) = 1млн. руб.; ср. мес. год. план по конверсии 2018=0,75.

Кол-во посетителей 2018=2017г. Помесячный ТО 2018г. разложен исходя из доли выручки 2017г. Помесячная проходимость 2018г. разложена исходя из доли проходимости 2017.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Блок 2. Покупатели – Потребители. 

Этот блок исследования посвящен определению и оценке целевого покупателя/потребителя. Распространенная ошибка многих магазинов – конкурировать со всеми магазинами и за всех покупателей сразу. Это дорого и неэффективно. Если понимать своего покупателя, то реально сделать адресное предложение. Целевой покупатель – это покупатель, принадлежащий к сегментам, которые приносят более 50% товарооборота.

1. Анализ клиентов (количество, сумма покупки, структура ЦКГ, разделение на группы - ВИП, постоянные, случайные, новые, ушедшие; пользователи карт и участники программ лояльности)

Кто является покупателем нашего магазина сейчас?

Методы исследования:

• наблюдение в магазине
• проведение опросов
• тенденции развития рынка
• исследования структуры продаж и суммы покупок с помощью дисконтных или кредитных карт
• статистика продаж и динамика изменения расходов на товары вашего ассортимента

2. Изучение целевых потребностей, стиля жизни и потребления, социальных характеристик, уровня дохода, периодичности потребления и покупок тех или иных товаров

Сколько он готов потратить (приблизительный бюджет покупки)?

• Что важно для клиента: цена, бренд или ассортимент?
• Как он отреагирует на изменение цены?
• Что он может купить вместе с самыми продаваемыми товарами и сколько готов потратить на это (сопутствующие товары)?
• Какие импульсные покупки он может сделать?
• Каков сейчас средний чек и за счет каких товаров его можно увеличить?
• Каков планируется уровень инфляции, уровень доходов и как может измениться доля доходов, расходуемых на ваш ассортимент?

3. Опросы покупателей (наши, конкурентов и смежников):

• Что чаще всего покупает?
• Что необходимо?
• Ожидания от ассортимента?
• Ожидания по сервису и услугам?
• Исследуем распределение трафика во времени (с разбивкой по сегментам): способы, количество посещений.

Для повышения прибыли на основании полученных данных возможно:

• Формирование дополнительного трафика: поведение в указанное время маркетинговых или ценовых акций; ввод в ассортимент товаров, покупка которых совершается в указанное время; привлечение покупателей, совершающих покупки в указанное время.
• Привлечение дополнительных покупателей: посещающих организации- «союзники»; расширить зону доступности, создав дополнительную ценность для автомобилистов и покупателей на общественном транспорте
• Введение в ассортимент дополнительных товаров: для привлечения дополнительных покупателей; для увеличения суммы среднего чека; для повышения частоты покупок существующими потребителями.

 

Блок 3. Ассортимент, ценовая модель, мерчандайзинг

Изучаем следующие аспекты:

1. Общий вид ассортиментной матрицы с распределением по ценовым сегментам и ролям, структура. Анализ текущего ассортиментного предложения:

• Оптимальны ли роли товарных категорий, имеющихся сейчас?
• Какие товары необходимо добавить в каждую товарную категорию?
• Какие новые товары предложить старым покупателям? Новым покупателям? Есть ли возможность выйти на новые рынки?

 

2. Выполнение плана по товарным категориям

1. Правила формирования ассортимента, деления по ценовым сегментам
2. Конкурентоспособность и эксклюзивность ассортимента, соответствие ожиданием потребителей
3. Товарные остатки (руб.) и оборачиваемость
4. Ценовая модель: выше, на уровне, ниже конкурентов.
5. Есть ли возможности для увеличения цен, увеличения прибыли за счет работы с ценой?!
6. Планограмма, выкладка, представленность 
7. Маркетинговые приемы и акции, способствующие повышению продаж, прибыли и других показателей

Типичные ошибки в работе с ассортиментом, которые следует устранить по итогам аудита данного блока:

• Перегруженность
• Неэффективное соотношение марок различных ценовых категорий / неэффективная работа с основными покупателями магазина
• Потребности и спрос – сложности с поставками и расходы на поддержание товарной категории
• Неэффективные отношения с поставщиками
• Разделение операций – потеря общей картины
• Неэффективная работа в многоформатных сетях
• Неэффективная работа в условиях дефицита
• Выводы в большей степени на основе «истории продаж», отсутствие оперативного реагирования
• Копирование ассортимента магазинов-соседей и конкурентов ассортимент – КП магазин
• Оптимальный ассортимент – неправильное размещение

 

Блок 4. Персонал. 

Основные аспекты, требующие внимания при экспресс-диагностике магазина/сети:

• наличие системы управления результативностью по целевым показателям, прописанной технологии и стандартов обслуживания
• наличие системы мотивации, направленной на результативность продаж
• % выполнения плановых целевых показателей
• % соблюдения стандартов
• оценка управленческих компетенций и профессионально-личностных качеств (психологическое тестирование) руководителя и сотрудников (риски и возможности роста и развития сотрудника)

 

Блок 5. Конкуренты. Оценка конкурентного окружения.

Оценка опасности конкурентов. Учитываем:

1. Специализацию магазина (степень пересечения ассортимента в целом или исследуемого набора товарных категорий)
2. Удаление от магазина (геометрия и степень пересечения зон доступности).
3. Целевую аудиторию своего магазина (в целом или отдельные группы).
4. Показатели, наиболее важные для выбранных групп потребителей (ЦКГ).
5. Оценку конкурентов по выбранным показателям.
6. Долю рынка, занимаемую конкурентом (в целом или выбранным товарным категориям).
7. Историю конкурента (бренд, динамику товарооборота, рекламную активность, репутацию у потребителей), лояльность и наличие опыта совершения покупок у потребителей

Варианты конкурентной стратегии могут быть такие (см. рис. 4).

Рис. 4. Варианты конкурентной стратегии.

План ведения конкуренткой борьбы таков:

Шаг 1 . Определить степень опасности конкурентов, сопоставив его характеристики с наиболее важными требованиями целевой аудитории.

Шаг 2. Выяснить, какие конкуренты забирают у нас больше всего денег, и у кого мы можем забрать трафик или деньги покупателя.

Шаг 3. Составить план защиты от конкурента или атаки на него

Шаг 4. Рассчитать бюджет.

Шаг 5. Сопоставить бюджет с ожидаемым финансовым результатом, оценить косвенные риски и выгоды.

Шаг 6. Определить, хватит ли у нас сил на ведение такой конкурентной борьбы или же стоит «спрятаться».

От анализа перейдем к действиям по результатам аудита. Кейс 1. Варианты планирования экономических показателей (выручки, количества чеков, конверсии, среднего чека) магазина товаров для творчества «Мастерица» показывает варианты постановки целевых показателей на год. Для отслеживания результатов рекомендую пользовать Таргет-лист по увеличению товарооборота – Таблица 4.

Таблица 4. Таргет-лист по увеличению товарооборота.

№ п/п	Показатель	Ед. измерения	Текущее значение	Целевое значение	Коэффициент увеличения (%)	Ответственное лицо
1	Количество покупателей (чеков) в целом по магазину	чел.	2477	2601	5%	Маркетолог
2	Количество чеков на сумму, превышающую минимальную сумму чека	шт.	1700	1869
3	Коэффициент конверсии магазина		0,66	0,69	5%	Маркетолог
4	Сумма среднего чека по магазину	руб.	365, 86	384,15	5%	Маркетолог
5	Количество продаж (чеков с товаром) в товарной категории	шт.	300	350
6	Коэффициент конверсии в товарной категории		0,35	0,37	5%	Категорийный менеджер
7	Сумма среднего чека в категории	руб.	124,5	130,73	5%	Категорийный менеджер
Результаты
8	Товарооборот магазина	руб.	906 311	1 000 000	10%
9	Товарооборот категория	руб.	150 000	172 500	15%

 

Алгоритм действий по результатам аудита следующий:

1. Оценить результаты анализа и выявить проблемное поле
2. Сформулировать цель (как правило - устранение проблем)
3. Определить показатели, влияющие на достижение цели
4. Поставить задачи по показателям для достижения цели (планирование показателей магазина)
5. Разработать пути повышения показателей
6. Составить план повышения показателей
7. Провести синтез и определить задачи и график достижения цели

Большую роль играет разработка плана действий для повышения показателей – список необходимых мероприятий. Таблица 5.

Таблица 5. План мероприятий по достижению целевых показателей.

Цель мероприятия	План действий
Повышение количества посетителей магазина	Информирование покупателей об акциях (ориентированных на привлечение новых покупателей) Проведение акций, стимулирующих повторную покупку Реализация программ лояльности Организация праздников Акции, формирующие имидж магазина и общую лояльность покупателей  И пр.
Повышение среднего чека и конверсии в магазине	Предоставление накопительных скидок Продажа наборов Предоставление скидки при условии покупки на определенную сумму
Повышение конверсии в категории	Участие в наборах, акциях, проводимых в магазине в целом Проведение ценовых акций Дополнительная выкладка продукции Кросс-мерчандайзинг
Повышение среднего чека в категории	Скидка на набор в категории Скидка за количество товара Стимулирование покупки более дорогих товаров Любые виды маркетинговой активности

Алгоритм устранения проблем на основе синтеза наилучшей ситуации:

1. Сформулировать тактические и стратегические цели
2. Скорректировать организационную структуру
3. Выбрать показатели, которые наиболее полно описывают работу компании в контексте достижения цели
4. Определить кто и что влияют на значение каждого показателя
5. Оценить значения этих показателей у конкурентов и лидеров отрасли
6. Поставить цель по каждому из показателей
7. Определить и зарезервировать бюджет для проведения мероприятий, направленных на достижение цели
8. Регулярно оценивать результаты и, если необходимо, корректировать план

Замечу, что такую же методику можно применять при решении задач снижения затрат, повышения прибыли и других задач, стоящих перед компанией.

Журнал "Управление продажами", май 2018 №2 (97)