25.05.2021
Повышение эффективности — один из вызовов новой реальности для торговых компаний вне зависимости от отрасли и места в товаропроводящей цепочке одна из актуальнейших задач, с которой они ежедневно сталкиваются сегодня. Умение работать в условиях неопределенности и ограничений, генерировать энергию и достигать синергии становится жизненно важным. Автор рассказывает, как добиться этого, на примере торговых команд в ретейле.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: торговая компания, эффективность, командный эффект, этапы развития команд, цель
Любая торговая команда, для того чтобы поддерживать эффективность, нуждается в непрерывном и системном развитии. Отметим, что не каждая группа людей, которая работает в торговой компании, является командой, поэтому дадим определение этому термину. Команда — это группа единомышленников, объединенная общей целью, авторитетом лидера, пониманием того, кто, что и когда делает, обладающая стандартами взаимодействия и поведения, созданная для достижения результата, превосходящего ожидания [1].
Опишем особенности торговых команд, которые являются также факторами их развития.
1. Наличие общей цели, которую разделяют все члены команды, а также согласованность личных целей участников с командными целями.
2. Система оплаты труда, основанная на достижении общего результата. Для магазина это могут быть плановые показатели магазина, смены или розничной сети, причем они могут вводиться не только для торгового персонала, но и для офисных подразделений: бухгалтерии, маркетинга, других подразделений с целью повышения мотивации.
3. Взаимодействие и совместное обучение согласно ролевой специализации1, правильное ее распределение на основании комплексной диагностики актуального состояния команды, а также развитие дополнительного ролевого репертуара, который поможет эффективно решать задачи и достигать результатов.
4. Наличие лидерской компетенции и элементов распределенного лидерства. Вне зависимости от того, работаете вы в ретейле, являетесь торговым представителем или у вас какие-то совместные проекты в торговой цепочке, эта компетенция очень важна.
5. Внешняя среда, которая, безусловно, оказывает влияние на торговлю. Успешные компании рассматривают внешнюю среду как возможность для роста и развития. Эффективность деятельности торговой команды невозможна без информации от внешней среды, т.е. покупателя, конкурентов, потенциальных партнеров и т.п. Потребитель, его привычки и стиль жизни очень изменились за последнее время, и это не могло не сказаться на всей цепочке сбыта. Компетенция исследования и анализа внешней среды (рынка, конкурентов, поставщиков и т.д.) является одной из наиважнейших для развития команды [2].
6. Командный лидер — собственник, управляющий магазином, директор по развитию, супервайзер розницы, имеющий авторитет, принимаемый всеми членами команды. Он показывает, к чему мы идем, и ведет за собой.
Инструменты командного менеджмента создают конкурентное преимущество и являются незаменимым активом компании. Они оказывают серьезное влияние на повышение эффективности ее работы. Если участники команды понимают, на каком этапе она находится, и отслеживают показатели эффективности, то они могут управлять этой эффективностью, повышать ее и снижать риски. На рисунке показана взаимосвязь между стадией развития, на которой находится команда, и ее эффективностью. Здесь мы видим, что на стадии бурления у команды наименьшая эффективность, ниже, чем на стадии формирования и упорядочивания (стадия упорядочивания является эффектом грамотного управления командообразованием). Обратите внимание на точку Б. В отдельных случаях это максимум, за которым следует роспуск команды и набор новых игроков, но также возможен и рост продуктивности команды, ее переход в стадию высокопродуктивной.
Рисунок. Стадии развития команды и эффективность
Следует отметить условия, которые снижают способность команды работать вместе по совместному разрешению проблемных и сложных ситуаций:
■ неограниченное господство лидера;
■ враждующие подгруппы;
■ неравное участие и нерациональное использование групповых ресурсов;
■ жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
■ наличие ригидных защитных позиций;
■ отсутствие творчества при решении проблем;
■ ограниченная коммуникация;
■ разногласия и потенциальные конфликты.
Рассмотрим теоретические подходы к формированию команд. Выделяют четыре основных подхода к формированию команд: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно ориентированный [3].
1. Целеполагающий подход позволяет членам группы лучше разбираться в процессах выбора и внедрения групповых целей. Этот процесс, как правило, осуществляется с помощью консультанта (внешнего специалиста по развитию команд). Цели могут быть стратегическими или определенными в соответствии со спецификой деятельности компании, например, изменение продуктивности или объема продаж, внутренней среды или каких-либо процессов.
2. В фокусе межличностного подхода — улучшение межличностных отношений в группе. Он основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — работа с качеством взаимодействия в группе, увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутригрупповых коммуникаций.
3. Ролевой подход — работа с ролевой специализацией и репертуаром ролей группы, проведение дискуссии и переговоров относительно ролей членов команды; предполагается, что эти роли частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей и расширения ролевого репертуара.
4. Проблемно ориентированный подход к формированию команды включает в себя проведение заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса с участием консультанта с группами людей, которые имеют общие организационные отношения и цели. Цель данного процесса — последовательное развитие процедур решения командных проблем, а затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды деятельность по ее формированию будет сфокусирована на решении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать работу с целеполаганием и прояснение функционально-ролевой специализации.
Можно выделить два типа команд:
■ постоянные команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных;
■ специфические — те, которые только появились, заново созданы из-за организационных структурных изменений, слияний, задач.
Как правило, работа по развитию и повышению эффективности команд с участием внешнего специалиста протекает в несколько стадий:
■ вхождение в рабочую группу (сбор данных);
■ диагностика групповых проблем, возможностей и ограничений;
■ подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
■ выполнение плана действий (активный процесс);
■ мониторинг и оценка результатов.
В данной статье мы сфокусируемся на методах повышения эффективности и развития торговых команд в ретейле и отметим, что в этой сфере существует несколько разновидностей команд:
■ команда магазина;
■ команды подразделений бэк-офиса;
■ кросс-функциональные команды;
■ управленческая команда;
■ проектные команды, созданные для развития компании.
Если говорить о том, какие вызовы и какие задачи стоят перед торговыми командами сегодня, то помимо сохранения доходности и развития бизнеса (для кого-то выживания) можно выделить еще несколько критериев эффективности — скорость изменений, скорость принятия и реализации решений. Большие возможности и вызов для команды — поиск новаций во внешней среде, а также способность к коллаборации с другими компаниями.
Командные эффекты являются основой для эффективности торговых команд. Командные эффекты — это конкурентные преимущества, создаваемые путем формирования и развития команд на всех уровнях и межфункционального взаимодействия в организации. Стабильное развитие торговых компаний обеспечивают следующие эффекты [4]:
■ взаимное усиление и взаимопомощь для достижения общей цели;
■ приоритет общей цели над личными;
■ инициативный обмен ресурсами;
■ высокая личная ответственность каждого сотрудника за достижение целей отдела, компании;
■ добровольная самодисциплина и самоконтроль сотрудников, которые воспринимаются как надежность;
■ инициативная подача обратной связи сотрудникам, открытость коммуникации;
■ целеустремленные и инициативные неформальные лидеры на постах руководителей;
■ высокая степень доверия сотрудников друг к другу, основанная на опыте совместных действий;
■ способность к организации самостоятельной и согласованной деятельности каждого отдела и подразделения, как следствие — адаптивность к изменениям;
■ обязательность принятых в компании стандартов поведения и деятельности для всех, отсутствие двойных стандартов;
■ готовность нести личную ответственность за неудачу команды, принятие заслуг других и команды в случае успеха;
■ ориентация на результат в индивидуальной и совместной деятельности;
■ развитое чувство общности и корпоративная культура.
Командные эффекты обеспечивают бизнесу и торговым компаниям следующие преимущества:
■ согласованность действий сотрудников в ситуациях противоречия интересов, неопределенности цели или способа действий;
■ высокую управляемость, основанную на индивидуальной и коллективной ответственности;
■ высокую скорость внедрения нововведений;
■ лояльность и приверженность, снижение текучести кадров и затрат на персонал;
■ более высокую вероятность принятия проработанных и качественных решений;
■ надежность (особенно в случае форс-мажоров) при общем снижении затрат на контрольные функции;
■ повышение стоимости бренда без дополнительных затрат на рекламу и PR;
■ инициативу членов команды в создании новых стандартов, путей оптимизации.
Мы уже отмечали, что командные эффекты — основа для повышения эффективности. Далее мы рассмотрим, как эти эффекты при грамотном и системном развитии команд обеспечивают экономическую эффективность. Сразу оговорюсь, что необходимо учитывать специфику организации при выборе методов и приемов развития, а также особенности структуры компании и системы управления.
Одним из важнейших шагов в развитии торговых команд является определение целей и сроков их достижения. Развитие командных эффектов — это процесс, который состоит из нескольких этапов.
1. Постановка целей развития команде торговой компании. Такими целями могут быть:
■ увеличение количества посетителей магазинов сети в три-десять раз в день проведения промоакции, стратегическое усиление бренда в сознании потребителей;
■ увеличение объема продаж в три-семь раз в день проведения промоакции по сравнению с аналогичным периодом в магазинах — участниках проекта за счет:
— увеличения воронки продаж на 10–30%;
— повышения суммы среднего чека на 10–50% (в нашей практике были проекты, где средний чек был увеличен в два и более раз);
■ формирование лояльности постоянных клиентов торговых точек;
■ повышение мотивированности, вовлеченности и профессионализма персонала, контактирующего с клиентами;
■ развитие руководителей всех уровней как командных лидеров, способных воодушевлять персонал на достижение амбициозных целей;
■ повышение управляемости торговой сети и способности к эффективной работе в условиях кризиса и обострения конкуренции.
2. Развитие клиентоориентированности и результативности управленческой команды компании, разработка командной промоактивности для всей розничной сети на основании пилотного проекта. Целями данного этапа могут быть:
■ сформировать управленческую команду с решением задачи командной промоактивности на примере одной из точек (повышение объема продаж от двух раз при сохранении уровня рентабельности);
■ на основе анализа полученного опыта разработать систему подготовки и проведения командной промоактивности сети;
■ сформировать план подготовки командной промоактивности сети (дата определяется исходя из уровня готовности сети по результатам диагностики и анализа полученного опыта).
Решение о конфигурации дальнейших шагов принимаются по результатам данного этапа. План этапа может выглядеть так.
■ Провести подготовку.
— Дистанционная оценка актуального состояния управленческой команды по модели 5F (команде передаются ссылки, логины и пароли для прохождения анкетирования, анкетирование проводится удаленно). Отчет передается управленческой команде, обсуждение результатов осуществляется в процессе очной сессии. Цель диагностики — оценить актуальное состояние управленческой команды, скорректировать командную сессию с учетом выявленных особенностей.
— Экспресс-оценка актуального состояния розничной сети. Цель — выявить возможности для повышения продаж в сети магазинов.
■ Разработать план мероприятий по повышению продаж на среднесрочный период с возможностью пролонгированного сопровождения заказчика.
■ Разработать и реализовать с командой заказчика мероприятия экспресс-коррекции в формате командной акции по всем торговым точкам сети.
Диагностический анализ модели продаж и текущих показателей компании включает в себя следующие виды работ:
■ экспресс-аудит розничных торговых точек:
— анализ преимуществ и ограничений локации;
— изучение общих показателей торговых точек (выручки, дохода, в том числе на квадратный метр, процента наценки, количества покупателей, среднего чека, конверсии, оборачиваемости, структуры и количества позиций в чеке, структуры товарооборота и дохода);
— анализ трафика по торговым точкам;
— изучение финансовых показателей торговых точек (затраты, прибыль, рентабельность);
— конкурентный анализ;
— анализ возможностей для повышения эффективности работы отделов;
■ экспресс-аудит ассортимента торговых точек каждого формата:
— общий вид ассортиментной матрицы с распределением по ценовым сегментам, их структура;
— динамика продаж и доходности по товарным категориям (в целом и по ТТ), структура продаж и доходности по товарным категориям, лидеры продаж и перспективные товарные позиции и направления;
— эффективность использования торговых площадей;
— сезонность и ее влияние на продажи и оборачиваемость запасов;
■ изучение действующей бизнес-модели компании:
— анализ клиентов (количество, сумма покупки, структура, разделение на группы — постоянные, случайные, новые, ушедшие);
— ценовая политика, цены конкурентов;
— маркетинговая активность сетей и конкурентов;
— Swot-анализ по результатам конкурентного анализа;
■ командная сессия по формированию и развитию управленческой команды с проведением первой командной промоакции на одной точке;
■ анализ полученного опыта и подготовка плана развития розничной сети и подготовки общекомандной акции по всей сети.
Среди участников командной сессии по развитию управленческой команды могут быть:
■ управленческая команда в полном составе;
■ управляющие магазинами;
■ руководители смежных компаний.
Общий состав группы — до 25 участников. Темы сессии:
■ понятие профессиональной команды в современном ретейле, модель 5F;
■ оценка внешней среды и определение задач развития (на основе результатов диагностики); постановка командной цели на текущий период;
■ командное лидерство, основные роли лидеров, развитие лидерского потенциала руководителей и формирование системы наставничества;
■ командные роли и процедуры командного взаимодействия;
■ отработка процедур командного взаимодействия на примере подготовки и проведения акции в одной выбранной точке.
Во время сессии формируется четыре команды для проведения командной промоакции:
■ команда общего управления;
■ команда привлечения посетителей;
■ команда повышения среднего чека;
■ команда формирования лояльности клиентов и повышения числа повторных покупок.
На третий день сессии проводится акция на одной выбранной точке, при этом ставится задача повысить продажи в два раза с сохранением уровня рентабельности. Эта акция имеет значение пилотного проекта и позволяет отработать слаженность всей управленческой команды розничной сети. Время проведения сессии: минимум одна рабочая неделя.
Анализ результатов и оценка уровня эффективности проекта проводится по всем четырем направлениям. Кроме этого, необходимо осуществить анализ причин возникающих сбоев и коррекцию технологии, планирование развития розничной сети и подготовки общекомандной промоакции, проведение сессии по транслированию результатов пилотного проекта на всю розничную сеть (табл. 1, 2).
Таблица 1. Сессия по транслированию результатов пилотного проекта на всю розничную сеть
Получаемые знания |
Развиваемые навыки и умения |
■ Торговая команда (модель) ■ Ролевая специализация. Роль лидера торговой компании ■ Планирование процесса работы и создание структуры торговой компании ■ Технологии, необходимые для проведения промомероприятия, направленного на: — привлечение покупателей; — увеличение суммы среднего чека; — увеличение числа повторных покупок |
■ Руководители умеют планировать проведение промомероприятия, ставить цели, направленные на увеличение объема продаж ■ Управляющие умеют создавать торговую команду для проведения промоакции ■ Лидеры торговых команд умеют мотивировать и вести персонал к амбициозным целям ■ Руководители используют технологии стимулирования продаж в торговой сети |
Таблица 2. Зоны развития в рамках проекта
Сфера развития |
Персонал |
Руководители |
Командные эффекты |
■ Совместный опыт ■ Законы работы в команде ■ Мотивация на достижение цели |
■ Совместный опыт ■ Навыки формирования и развития команд ■ Навыки лидерства |
Знание ретейла |
■ Анализ практики ■ Знание возможностей оптимизации |
■ Анализ собственной практики ■ Знание об управлении отношениями с потребителем ■ Процедуры управления оптимизацией |
Потенциальные эффекты проекта:
■ компания получит системный инструмент роста экономической эффективности;
■ розничная сеть будет отличаться от конкурентов;
■ клиентская база расширится;
■ персонал сети будет мотивирован на постоянные действия по развитию продаж в соответствии с целями сети;
■ руководство сети получит воспроизводимую технологию стимулирования объемов продаж;
■ вырастет выручка (как цель проекта рассматривается увеличение объема продаж от 10%);
■ повысится скорость распространения передовой практики на все магазины сети;
■ существенно повысится профессионализм торгового персонала сети.
Среди результатов второго этапа можно выделить следующие.
■ Контрастное развитие управленческой команды, повышение лидерского потенциала руководителей, повышение компетентности и вовлеченности групп персонала, участвующих в проекте.
■ Оценка актуального состояния сети и перспективный план ее развития на актуальный период (акцент на повышении эффективности действующих торговых точек).
■ Формирование программы развития управленческой команды и всего персонала сети.
■ План подготовки сети к проведению командной промоакции.
■ Достижение ряда показателей в процессе промоакции:
— запланированного финансового результата / существенного прогресса по сравнению со средними показателями в точке проведения акции;
— усиления установки на достижение общего результата и обеспечение личной результативности каждого в своей области ответственности;
— улучшения навыка управленческой команды по оперативному управлению в соответствии с KPI (мониторинга показателей результативности промоакции раз в час, организации обратной связи и постановки задач).
— повышения лояльности и приверженности покупателей на территории проведения промоакции.
3. Обучение. По итогам второго этапа разрабатываются и описываются технологии, которые необходимо транслировать на всю розничную сеть с учетом особенностей точек. Также на данном этапе планируется программа обучения и передачи технологий. Рекомендуем на провести сессии по анализу опыта пилотного проекта, адаптации разработанных технологий для транслирования на всю сеть (направления бизнеса).
Ниже приведем перечень основных технологий, используемых при проведении промоакций.
■ Технология, позволяющая мотивировать торговую команду: информирование персонала.
■ Технологии, позволяющие привлечь покупателей (осуществить промоушен):
— распространение листовок;
— использование воздушных шаров;
— использование конфет;
— использование музыкального сопровождения;
— оформление входной группы (плакат, витрины);
— развешивание объявлений-приглашений на акцию по домам;
— следы, ведущие в магазин.
■ Технологии, позволяющие увеличить сумму среднего чека:
— предложение покупателю получить бонусную карту торговой сети;
— распределение продавцов в торговом зале;
— беспроигрышная лотерея.
■ Спонтанные действия, использованные в отдельных случаях и требующие перевод в технологии:
— обеспечение допродажи кассирами в прикассовой зоне;
— обеспечение допродажи продавцами в торговом зале;
— работа продавца в прикассовой зоне (допродажа);
— перенос покупательских предпочтений на более дорогие категории товара.
На каждом шаге проекта создаются чек-листы, которые помогают транслировать результаты на сеть и направления компания.
4. Передача технологий. Этап передачи технологий в каждом конкретном проекте выстраивается в зависимости от целей и особенностей компании, в которой данный проект реализуется. Он во многом обусловлен целями первого этапа. На данном этапе работы с компанией зоны развития проекта, обозначенные в табл. 2, транслируются на все торговые точки сети, а если у компании существуют другие направления в ретейле и HoReCa, то, как правило, работа по новым направлениям начинается с первого этапа. В данной работе мы учитываем наработки, собранные и показавшие эффективность в пилоте и на этапах тиражирования проекта.
В России за последние десять лет было реализовано более восьми проектов, аналогичных описанному. Их результативность воодушевляет: рост каждого обозначенного показателя составил 1,8–2,5 раза в рамках пилотных проектов. Те точки развития, которые мы обозначили на первом и втором этапе, могут несколько отличаться в зависимости от компании и стадии ее развития, но сами этапы развития команд с акцентом на экономической эффективности останутся неизменными.
Как результат тестирования и внедрения методик развития мы наблюдаем стабильный рост эффективности и потенциала развития розничных торговых команд, в том числе региональных.
ИСТОЧНИКИ
1. Долгов М. Модель 5F — геометрия команды, создающая энергию. Краткое руководство для лидеров. — М.: ИП Долгов, 2016.
2. Антонова Н.С. Планирование и проведение аудита розничной торговой точки // Управление продажами. — 2018. — №2. — С. 100–113.
3. Лекционный материал по теме «Группы в организации: трудовой коллектив и управленческие команды». — https://moodle.kstu.ru/mod/book/view.php?id=40002&chapterid=9382&fbclid=....
4. Антонова Н.С. Повышение эффективности торговых команд // Управление продажами. — 2020. — 2(105). — С. 118–123.
Опубликована в журнале "Управление продажами", №1, 2021
1 Определить свою ролевую специализацию в команде можно путем тестирования команды и ее состава в центре командных компетенций. Это комплексная оценка команды, ее состава, лидера с составлением плана развития команды и индивидуального плана развития каждого члена команды. — Прим. авт.