09.05.2021
Статья написана в соавторстве с Алексеем Аверьяновым
Согласно данным, опубликованным в газете Ведомости, в 2019 году все ритейлеры имели сложности в работе с персоналом. Опрос 1200 сотрудников российских розничных компаний, проведенный Avito.ru, показал: 57% линейных работников – респондентов готовы уволиться в ближайшее время. 40% из них в качестве главной причины указывают низкую зарплату, 23% – плохие условия труда, 18% – отсутствие карьерных перспектив, 12% – конфликты с руководством. Как же сети и магазины могут поддерживать стабильный бизнес в таких условиях?
Ответ лежит на поверхности - для того, того чтобы компания могла быть конкурентоспособной и способной развиваться, в том числе и в условиях изменений рыночной ситуации, необходимо непрерывно совершенствоваться, адаптироваться, исправлять ошибки и находить новые возможности. Именно такие задачи призвана решать корпоративная система оценки персонала. Такая система оценки позволяет не только успешно выполнять кадровую стратегию, но принимать верные управленческие решения, а также максимально полно реализовывать потенциал сотрудников.
Задачи и виды оценки.
Система оценки персонала — это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом, такими как: подбор и расстановка, мотивация, компенсации и льготы, обучение и развитие, работа с кадровым резервом, контроль и принятие кадровых решений.
Оценка подразумевает наличие критериев оценки (компетенции, результативность) и шкалы оценки. Выделяют несколько видов оценки персонала:
-
Оценка результатов:
- Performance review: OKR, MBO, KPI, BSC и т.п.
- Оценка выполнения стандартов работы (метод наблюдения): оценка выполнения задач,
оценка соблюдения СФОК и т.п.
2. Оценка компетенций (знаний, навыков, ценностей, личностных особенностей):
- Оценка по методу «360 градусов»
- Оценка по методу «Социометрия»
- Ассессмент-центр (и/или Центр развития)
- Метод моделирования
- Интервью по компетенциям
- Интервью по ценностям
- Тестирование знаний
- Оценка способностей
- Оценка потенциала
- Психоаналитический анализ биографического или делового эссе и т.п.
3. Оценка мотивации:
- Оценка факторов мотивации
- Оценка удовлетворенности внутренними коммуникациями и т.п.
- Оценка лояльности
- Оценка вовлеченности
- Оценка «уровня» корпоративной культуры и т.п.
4. Оценка типа личности
- методология HOGAN, DISC, MBTI, ADIZES и др.
5. Оценка должности (для определения уровня вознаграждения для конкретной должности,
например, в процессе грейдирования)
6. Оценка командной работы:
- Оценка актуального состояния команд (по модели 5F, М.Долгова)
- Оценка стиля командного лидерства
- Оценка ролевого взаимодействия и т.п.
Предлагаем кратко рассмотреть сами методы, которые можно использовать при оценке персонала. По направленности выделяют следующие виды методов: качественные, количественные и комбинированные. В последнее время, в практике управления персоналом принято использовать комбинированные методы оценки, т.к. в них используются и описательные, и количественные аспекты: Метод суммы оценок. Каждая характеристика сотрудника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.
Именно такой принцип, мы с коллегами использовали в построении системы оценки в обувном ритейле ECCO (ЭККО-РОС) в Московском регионе в 2015-2016 годах.
Мы решали задачу разработки и внедрения системы оценки персонала, которая позволяет: повышать эффективность работы розничного персонала и принимать правильные кадровые решение (ротация, развитие, увольнение), в том числе и за счет определения текущего уровня специалистов (территориальных менеджеров, директоров магазинов, продавцов, кассиров и т.п.), их потенциала, узнать в каких направлениях интересно развиваться сотрудникам, составить «индивидуальный план развития» и мотивировать на достижение целевых показателей.
С целью вовлечения сотрудников в процесс, мы, используя различные инструменты и приемы внутренних коммуникаций объясняли пользу для сотрудников от участия в оценочных процедурах, а также объясняли почему оценка будет объективной и конфиденциальной. Оценочные процедуры полезны сотруднику, например, тем, что они выявляет причины отсутствия карьерного роста и пути решения. Компания может прозрачно и объективно определить сотрудников, достойных поощрения, повышения или пересмотра (увеличения) размера зарплаты и т.п. Стоит отметить, что этот инструмент оценки довольно сложный и имеет множество «подводных камней».
Какие этапы в оценке можно выделить?
1 этап – подготовка. Крайне важно обсудить всю процедуру, ее цели с заинтересованными лицами, руководителями и оцениваемыми сотрудниками. Процесс сбора обратной связи и порядок ее использования должны быть четко доведены до сведения всех участников на собраниях, презентациях или в рассылке. Для руководителей, которые будут оценивать и предоставлять сотрудникам развивающую обратную связь, мы рекомендуем проводить учебные семинары, на которых подробно обучать как проводить оценку. Как показывает практика, без этого этапа оценочные процедуры могут стать пустой тратой времени.
2 этап – самооценка. Сотрудник должен вспомнить и записать то, чем занимался в последние месяцы или год: задачи и компетенции, ожидаемые от сотрудника, в том числе при выполнении несвойственных ролей; проекты, базовая деятельность и другие активности; рабочие достижения и успехи; недостатки, неудачи в конкретных задачах со стороны сотрудника и отдела, самокритика в фактах. Поскольку вспомнить детали годичной давности довольно сложно, лучше проводить оценочные процедуры хотя бы раз в полгода. Форма самооценки заполняется на сайте, в on-line режиме.
3 этап – определение респондентов. Сотрудник самостоятельно или руководители выписывают тех, кто будет его оценивать: непосредственный руководитель; руководители других команд, занимавшихся или периодически занимающихся отдельными проектами совместно с сотрудником, заказчики; подчиненные, в том числе те, для которых сотрудник является лишь наставником.
4 этап – оn-line рассылка опросных листов для респондентов по «модели 360 градусов». Поскольку каждый сотрудник компании получает несколько опросных листов, на каждый лист необходимо установить разумный дедлайн, который бы давал время на вдумчивое чтение и заполнение.
5 этап – проведение оценки «360 градусов». Каждый респондент просматривает форму оценки сотрудника, ставит определенную общую оценку того, как он видит соответствие ожидаемого от сотрудника качества выполнения задач, дает комментарий, раскрывающий конкретные причины оценки, и возможные детализированные рекомендации по развитию.
6 этап – проведение оценки уровня знаний (оn-line тестирование) и компетенций, через инструменты Центра оценки (Ассессмент-центр). Для данной задачи мы разработали список вопросов для каждой должности, чтобы оценить уровень профессиональных знаний сотрудников, а также проводили оценку компетенций, используя Ассессмент-центр. Эти процедуры позволяют собрать много информации и сделать оценку более объективной. Использование Ассессмент-центра также позволяет оценить потенциал сотрудника, ведь в процессе также проводится оценка методом моделирующих ситуаций и различные методы тестирования (оценка актуального состояния команды, ролевое взаимодействие, оценка профессионально важных качеств).
7 этап – анализ данных. Сотрудник, который проводит оценку, собирает все данные на каждого сотрудника в один документ (итоговая форма оценки): результаты работы за 6 месяцев (выполнение плана продаж, выполнение KPI, результаты проверки «тайных покупателей» и т.д.), результаты оценки компетенций (самооценка, оценка других, данные ассессмент-центра), результаты оценки уровня профессиональных знаний, результаты тестирования (индивидуальные данные по ПВК и потенциалу, а также данные по тестированию команды). Каждый вид оценки, для удобства, переводится в бальную форму, и затем в общий цифровой код. Мы используем 5 видов оценки – не отвечает требованиям компании, отвечает минимальным требованиям, отвечает требованиям, отвечает и превосходит, намного превосходит.
8 этап – на этом этапе мы собираем оценочную комиссию, которая знакомится с предварительной оценкой, и проводим интервью с каждым сотрудником. В ходе интервью, члены оценочной комиссии (непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, 1-2 руководителя смежных подразделений, сотрудник кадровой службы) задают специальные вопросы, направленные на дополнительную оценку компетенций, ценностей, мотивацию сотрудника и т.п., по итогам интервью члены комиссии выставляют свои оценки.
9 этап - Подведение итогов и принятие кадровых решений. Собрав данные по итогам проведений оценочных процедур, мы получаем достаточно полную и объективную информацию о сотруднике: результатах его работы, компетенциях, ценностях, мотивации, личных качествах, уровне профессиональных знаний и т.п. Все виды оценок (самооценка, оценка коллег, оценка непосредственного руководителя, оценка оценочной комиссии, оценка по итогам ассессмент-центра, оценка тестирования знаний) посредством специально разработанной математической формуле интегрируются в единую общую оценку, которую непосредственный руководитель и озвучивает во время итоговой оценочной беседы с сотрудником. В процессе этой беседы предоставляется развивающая обратная связь, формируется совместно с сотрудником индивидуальный план развития. Если сотрудник не согласен с полученной оценкой, что на практике не случалось, но теоретически возможно, то сотрудник может подать заявление о пересмотре оценки, где в подробной форме выразить свои замечания. Данное заявление будет рассмотрено Директором по работе с персоналом и принято решение – оставить оценку без изменений или внести изменения. Учитывая объем полученной информации, использование разных методов оценки, в нашей практике ситуаций, когда участники были принципиально не согласны с оценкой, и просили ее пересмотреть - не было.
10 этап – принятие кадровых решений и план развития. По результатам должны быть разработаны кадровые решения и подготовлен план конкретных действий, которые приведут к повышению эффективности: рекомендация о переводе сотрудника на другую должность или грейд (в случае, если в компании принята система грейдирования), рекомендации о зачислении в кадровый резерв или исключении из резерва, рекомендации по развитию и т.п. В некоторых компаниях по результатам оценки могут быть изменены оклады сотрудников, либо определен коэффициент денежной премии по итогам года и т.д. На этом этапе также формируется и утверждается план обучения и развития сотрудников.
11 этап – отслеживание изменений. По сути этот этап можно назвать подготовкой и проведением очередного этапа оценки, поскольку в его ожидании сотрудники заранее начинают отслеживать все то, что им предстоит указывать в опросных листах, и внимательнее относиться к своей деятельности.
На первый взгляд система оценки может показаться сложной и трудоёмкой, хотя на самом деле оценка персонала по данной системе проходит за 21 день (от издания Приказа о начале оценочных процедур до презентации результатов и начала реализации решений), и координируется всего одним сотрудником кадровой службы.
Какие результаты нам удалось получить, применяя регулярную оценку персонала в Компании в течении 1,5 лет:
-
Выявление слабых мест в работе компании и их коррекция
-
Повышение эффективности работы персонала и выполнение стандартов фирменного обслуживания клиентов (СФОК)
-
Развитие потенциала сотрудников, с минимальным бюджетом на обучение
-
Трансляция и развитие ценностей корпоративной культуры
-
Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников
-
Создание понятной и эффективной системы вознаграждения и мотивации
-
Значительное снижение текучести кадров
-
Уменьшение срока выхода на окупаемость новых сотрудников
-
Создание успешного бренда работодателя
Так же в качестве примера того, как процедура оценки в розничной торговой компании формирует культуру ориентации на результат, расскажем о нашем опыте организации и проведении «Чемпионата кассиров» в РС «Товарищ» (г. Пенза, 2005 год). Основными задачами данного корпоративного мероприятия были:
-
оценка текущего уровня компетенций и соответствия нормативам, принятым в сети для продавцов-кассиров и администраторов смены, выбор «Лучшего продавца-кассира» (ТОП 3 из продавцов-кассиров РС по совокупности 4-х конкурсов) и «Лучшего администратора» (ТОП 3 администраторов магазинов РС),
-
сокращение времени обслуживания на кассах, сокращение количества жалоб и замечаний, связанных с очередями на кассах и конфликтных ситуаций с покупателями,
-
способствовать повышению уровня профессиональной подготовки сотрудников сети,
-
отбор лучших и развитие наставнических функций у лучших представителей профессии,
-
формирование кадрового резерва на администраторов из продавцов-кассиров
Чемпионат проходил в 4 этапа:
-
1й этап - сдача норматива обслуживания на кассе 3-х покупателей со стандартной средней покупкой (количество позиций 3-7 единиц, наличие товаров с «проблемным» штрих-кодом, ошибочной маркировкой, без штрих-кода). Показатели — среднее время обслуживания на кассе, умение быстро и самостоятельно решать проблемные ситуации на кассе.
-
2й этап — работа с кассовой документацией. Оценивалась правильность и скорость заполнения кассовой документации (бланков и журналов).
-
3й этап — работа с наличными деньгами — скорость пересчета денежных средств и заполнения «купюрки».
-
4й этап — решение конфликтных ситуаций с покупателями. Оценивалось: решение ситуации по существу, удовлетворенность покупателя предложенным решением и взаимодействием с кассиром. По результатам 4 — го этапа с участниками проводилась личная беседа, в которой разбирался данный случай, обсуждалось, как сотрудник сам себя оценивает, что удалось, что можно было сделать лучше, другие возможные варианты выхода из сложившейся ситуации.
По итогам Чемпионата был составлен рейтинг лучших продавцов-кассиров в каждом конкурсе и общий рейтинг по двум должностям, сформированы списки сотрудников для кадрового резерва и список наставников, данные сотрудники прошли обучение в учебном классе (курс «Администратор магазина РС» и «Наставник»), победители получили денежные призы. Сотрудники, которые показали результаты ниже утвержденного в сети норматива, прошли обучение (курс «Продавец-кассир») и повторную сдачу нормативов в учебном классе РС.
И, в заключении, хотели бы отметить семь потенциальных «точек уязвимости» (рисковых событий), которые стоит учитывать, если приняли решение внедрить систему оценки персонала.
7 причин, почему «оценка персонала» может потерпеть фиаско
В ходе проведения оценки персонала можно совершить небольшие ошибки, часть из которых возможно будет исправить лишь спустя 6 месяцев, во время следующей процедуры оценки. Поэтому первый этап подготовки настолько же важен, как и все остальные. Итак, чаще всего встречаются следующие ошибки и сбои:
-
Неправильная модель компетенции. Для того, чтобы избежать данной ошибки, мы дополнительно проводили проверку нашей модели по методике 9BOX (оценка валидности результативности работы и оценки по компетенциям)
-
Уклонение непосредственного руководителя от предоставления объективной (честной) обратной связи сотрудникам. Нежелание руководителя предоставлять объективную развивающую обратную связь может привести к ситуации формирования неадекватной самооценки у сотрудника.
-
Неправильно выбранные инструменты оценки могут привести к отсутствию конкретики и правильных рекомендаций в обратной связи.
-
Преднамеренная или непреднамеренная предвзятость. Оценка может быть основана на личных симпатиях и антипатиях, желании избегать конфликта, что прослеживается в отсутствии фактов и количественных показателей в комментариях.
-
Несерьезное отношение к оценочным процедурам. Если сотрудникам не рассказать всю суть и цели процедуры оценки, то они могут отнестись к нему недостаточно серьезно и формально или слишком серьезно из страха потерять работу и попытаются искусственно улучшить оценки.
-
Неправильные кадровые решения по итогам проведенной оценки могут демотивировать сотрудников
-
Неполный список респондентов. Сотрудник может намеренно не включать в список респондентов тех, с кем он работал периодически или постоянно. В таком случае необходим дополнительный контроль со стороны руководителя и сотрудника кадровой службы.