01.03.2018
Аннотация статьи: Статья посвящена тому, как выстроить систему обучения сотрудников в розничной компании. В ней описаны предпосылки и необходимость создания в розничной компании системы обучения персонала, каким образом традиционно организуется обучение на разных этапах жизненного цикла розничной компании, схематично описаны цикличный подход и уровневая модель построения системы обучения, раскрыты наиболее значимые элементы данной системы. Практическую ценность имеют такие инструменты, как «Самый главный лист тренинга», индикаторы уровня вовлеченности, алгоритм развивающей беседы.
Ключевые слова: система обучения, потребность в обучении, компетенции, план учебных мероприятий, саморазвивающаяся организация, вовлеченность сотрудников.
Резюме автора:
Антонова Наталья Сергеевна
Исполнительный директор Центра «МАКСИМУМ», руководитель Службы «Профессиональная Розница», бизнес-тренер, консультант, эксперт по маркетингу и ритейл технологиям.
Достижения:
• практический опыт работы в ритейле более 13 лет от продавца-консультанта до директора по инновационным проектам.
• несколько десятков успешно реализованных проектов различной сложности.
• разработаны авторские мастер-классы и семинары в направлениях «Профессиональная розница» и «Категорийный менеджмент». С 2009 года их посетили около 300 человек.
• наличие зарубежных стажировок: Young Managers Programme 2006, SPAR Netherlands; Innovation in Retailing, London, 2007.
Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей подразделений компании в соответствии со стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, о развитии и готова вкладывать в него деньги.
Ключевыми кадрами для розницы выступают её продавцы, директора магазинов, категорийные менеджеры. Именно их профессиональные компетенции жизненно важны. В настоящее время наблюдается следующая ситуация: для эффективной работы розницы необходимы профессиональные продавцы и управленцы, а рынок труда таким ресурсом не обладает. Проблема квалификации кадров и удержания определенного уровня обслуживания покупателей остается актуальной. В этой связи вопрос как организовать в компании систему обучения архиважен.
Высокий профессионализм в условиях возрастающей конкуренции является обязательным требованием рынка розницы. Розничные компании, в которых прописаны технологические цепочки рабочих процессов и разработаны свои стандарты, а также методы и формы обучения новых сотрудников (особенно торгового персонала) менее зависят от текучки кадров и имеют более высокие показатели эффективности работы сотрудников. В этой связи на первый план в розничной компании выходит обучение торгового персонала: новичков – стандартам и технологиям работы в компании, и уже работающего персонала, оно решает следующие задачи: освоение нового оборудования, повышение эффективности работы и повышение квалификации персонала.
Перечислю предпосылки для создания системы обучения:
1. Низкая квалификация персонала в области продаж «на входе» - вынуждены обучать новичков и своему продукту и основам его работы, то есть умению продавать.
2. Высокая (может быть) смена торгового персонала - система должна иметь возможность обучать большое количество персонала «на входе» и быть на этом этапе не слишком затратной, так как есть реальный риск «потерять» обученных сотрудников.
3. Недостаточная внутренняя мотивация персонала на работу на этой должности - система обучения должна мотивировать сотрудников к профессиональному росту, стимулировать их к повышению качества работы.
4. Необходимость обучения и по продажам (технологиям, алгоритмам), и по продукту (знание характеристик, выгод от использования для определенной группы клиентов)
5. Недостаточная управленческая компетентность менеджеров среднего звена – старших продавцов, управляющих, директоров; так как чаще всего они «вырастают» из торгового персонала - система должна работать и на обучение продавцов, и на обучение менеджеров среднего звена.
6. Необходимость развития лояльности к магазину и товару у персонала, так как личная лояльность продавца влияет на уровень продаж -важным фактором учебных мероприятий должна быть эмоциональная настрой персонала на работу.
7. Необходимость гибко оценивать и реагировать на результаты обучения и иметь возможность корректировать обучающие программы – наличие простого и эффективного инструментария отслеживания результатов обучения.
8. Средняя розница не обладает большим финансовым и людским ресурсом для создания корпоративных университетов - должна иметь возможность использовать ресурсы не только тренеров, но и менеджеров зала и быть рентабельной с точки зрения затрат компании на ее организацию и реализацию.
В своем развитии способы организации обучения проходят несколько этапов в зависимости от того, на каком этапе развития находится розничная компания.
ЭТАП 1. Первые попытки обучить сотрудников.
В небольших компаниях иногда нет даже менеджера по персоналу, и идея обучения реализуется кем-то из руководителей. Как правило, руководитель выбирает для себя интересный бизнес-тренинг, посещает и если понравилось, направляет учиться туда своих сотрудников или приглашает провести «за недорого» «что-нибудь полезное». Для этого этапа характерно хаотичность, отсутствие единой системы, четкого понимания зачем, кого и чему конкретно учить, какой результат ожидается от обучения.
ЭТАП 2. Попытка навести порядок.
Стихийные попытки руководства подвести итоги (кого и чему обучали за последний период, сколько денег потратили и какой результат получили) иногда приводят такому решению: «пусть обучением занимаются конкуренты, а мы будем нанимать уже подготовленный персонал» или «ходим, ходим на тренинги, а в компании ничего не меняется…» На этом этапе компания, прежде всего, учиться поощрять своих сотрудников к обучению, решать организационные вопросы, связанные с обучением, взаимодействовать с обучающими организациями, формулировать задачи на обучение, отслеживать результаты. На этом этапе ответственность за организацию обучения передается администратору, появляется человек, выполняющий функционал менеджера по персоналу.
ЭТАП 3. Формализация обучения.
На этом этапе встает вопрос о повышении эффективности расходования средств и оценке результатов. Поделюсь с вами, коллеги, своим рабочим инструментом. Он называется «Самый главный лист тренинга» (Таблица 1). Со мной им поделился замечательный человек, профессионал своего дела, бизнес-тренер Андрей Мудрый.
Таблица 1. САМЫЙ ГЛАВНЫЙ ЛИСТ ТРЕНИНГА
«УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ: фокус внимания – эффективность».
№ | Идея | Что сделаю | Сроки |
Как работает этот инструмент и зачем он нужен? Любой тренинг, проводимый в компании или внешнее обучение, на которое направляется сотрудник, должен быть нацелен на решение конкретных задач, стоящих перед компанией в настоящее время. То есть до обучения руководитель ставит перед сотрудником задачи, которые ему необходимо решить, используя технологии, инструменты, идеи, получаемые на тренинге. Самый главный лист тренинга, заполняется слушателем в процессе тренинга, а по итогам пройденного обучения проводится беседа с руководителем, в ходе которой на основании данного документа сотрудником совместно с руководителем вырабатывается план работы сотрудника по решению поставленной задачи.
Еще на данном этапе в компании появляется внутренний тренер или тренеры, формируется учебный центр, руководитель которого управляет процессом обучения и отслеживает результаты. При большом штате сотрудников тренеров следует иметь несколько, и каждый из них должен специализироваться на чем-то одном - на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые будут делиться знаниями с сотрудниками своих подразделений. А программы топ - уровня заказываются у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров.
ЭТАП 4. Выявление потребностей в обучении (посттренинг и оценка эффективности).
Когда в компании уже организован отдел персонала, учебный центр возникает стремление и необходимость систематизировать обучение в компании, освоить единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности. Особую важность имею цикличный подход к построению системы обучения, т.е. повторение основных этапов обучения: планирование - оценка – обучение – оценка-планирование. Рисунок 1 отражает цикличный подход к построению системы обучения.1 По такому циклу строится и обучение продавцов, и обучение менеджеров среднего звена. Преимущества данной схемы - простота, гибкость, эффективность в достижении результата. Использования принципы «оценка до и после», получаем оперативную оценку эффективности проведенного учебного мероприятия постоянно.
Рис 1. Цикличный подход к построению системы обучения.
Первым шагом является определение потребностей в обучении. Потребности в обучении вытекают из:
- Задач должности – сотрудник должен быть способен выполнять функциональные обязанности своей должности.
- Изменения бизнеса – задачи, продукты, направления работы, технологии работы магазина меняются с течением времени. Эти перемены требуют новых навыков и умений.
- Запросов собственников бизнеса – их видение бизнеса является драйвером изменений в компании.
- Ожиданий целевой аудитории потребителей – правильный магазин «затачивается» под определенный сегмент, у которого существуют свои ожидания по уровню компетенций персонала магазина.
- Ожидания конкретных результатов.
Основным элементом целостной системы работы с персоналом является модель компетенции. Компетенция - это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Каждая профессиональная позиция (должность) описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала и до 8-12 для топ - менеджмента. Каждая компетенция описывается в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх (Таблица 2. Компетенции продавца). Модель компетенций позволяет определить, насколько тот или иной человек соответствует своей позиции и что именно в его компетенциях требует развития. Формы оценки компетенции (деловые игры, интервью, тесты) выбираются в зависимости от поставленных задач. Модель ключевых компетенций является удобной шкалой для оценки профессионализма сотрудников в ситуациях найма, продвижения, аттестации в обучении и оценки его результатов.
Таблица 2. Компетенции продавца.
С созданием модели компетенции в организации начинается эпоха тотальной оценки. Желание оценить всех, подкрепленное соответствующими финансовыми затратами, приводит как минимум к получению объективной информации об уровне профессионализма работников. Действительно, оценочные процедуры - тесты, интервью, проведенные профессионалами, - дают сотрудникам мощный импульс саморазвития. Теперь сотрудник понимает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте.
Для построения системы обучения в розничной компании целесообразно применять уровневый подход.
Таблица 3. Уровневая модель обучения.
Согласно уровневому подходу персонал делится на функциональные группы либо по различию в ключевых задачах должности (продажи, производство, управление и пр.), либо по ключевым различиям в схеме работы (прямые продажи, продажи через дилерскую сеть и пр.). В каждой группе существует деление на уровни обучения по тематическим блокам. Расположение программ обучения сверху – первоочередное обучение для новых сотрудников и далее – обусловлено необходимостью данной информации для успешного выполнения функционала должности. (Таблица.3)
Составление плана обучения и выбор формы обучение имеют важное значение для повышения эффективности системы обучения. План учебных мероприятий – это документ, в котором необходимо отразить следующие аспекты:
- Цели обучения
- Измеримый результат обучения на каждую цель, желаемый норматив результата
- Темы и программы по каждой цели
- Методы обучения
- Сроки и регламент обучения
- Бюджет на обучение
- Ресурсы, необходимые для проведения обучения
- Плановая численность обучаемых
- Оценочные или мотивационные мероприятия
План составляется на год, но бывает так, что в процессе в него вносятся корректировки.
ЭТАП 5. Автоматизация (от учебного центра к корпоративному университету).
На определенном уровне развития компании возникает необходимость автоматизировать работу по управлению персоналом, в том числе и по его обучению. Существуют специальные программы, которые по заданным критериям выявляют потребность в обучении, помогают планировать обучающие группы, рассылают приглашения участникам, фиксируют результаты, делают выводы по необходимости продвижения сотрудников. Внутри компании помимо учебного центра начинает формироваться корпоративный университет, главная задача которого - организация обучение руководителей и топ-менеджеров. Корпоративный университет интегрирует несколько направлений работы: узкопрофессиональное обучение силами внутренних специалистов компании и приглашенных экспертов, теоретическое обучение силами преподавателей вузов и развитие профессиональных компетенций силами лучших провайдеров тренинговых программ.
ЭТАП 6. Самообучающаяся организация (институт наставничества).
На этом этапе обучение из инструмента адаптации и развития подчиненных превращается в инструмент развития организации. Принцип саморазвития становится основной ценностью корпоративной культуры и серьезным преимуществом компании в условиях ожесточающейся конкурентной борьбе. Чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают тренировать коллег и подчиненных прямо на рабочих местах.
Как добиться вовлеченности сотрудников?
Растущая конкуренция и перенасыщение рынка неизбежно приводят к необходимости изменений внутри компании. Особенно это проявляется в кризисные времена. В настоящее время существенно изменились требования к уровню знаний и навыков сотрудников, традиционные методы обучения и развития персонала перестают отвечать возрастающим требованиям руководства. До кризиса основой обучения были «навыковые» тренинги, то в условиях турбулентного рынка на первое место выходят мероприятия, посвященные ускоренной адаптации сотрудников и их нематериальной мотивации.
На сегодняшний день традиционный пакет обучения сотрудников выглядит следующим образом:
1. Семинары, посвященные знанию продукта, предмета работы – необходимы в любом случае, иначе сотрудники не смогут компетентно выполнять свою работу.
2. «Навыковые» тренинги, т.е. тренинги для начинающих сотрудников, посвященные их функциональным обязанностям, включая навыки управления.
3. Организационные тренинги.
4. Развивающие мотивационные тренинги.
5. Мероприятия по адаптации.
Как видно, что проведение подобного «краткого» обучающего пакета мероприятий требует значительных затрат времени и ресурсов. В этой связи становится актуальным поиск принципиально новых методов обучения персонала и разработка более эффективных форм обучения, отражающих требования бизнеса к обучающим мероприятиям. Каковы же эти требования?
- Компактность – мероприятие должно занимать немного времени, а сам процесс обучения максимально интегрирован в процесс работы.
- Мобильность – деятельность компании не всегда локализована в одном месте, важны методы организации обучения на местах.
- Универсальность – форма мероприятия должна быть пригодна для любой группы сотрудников.
- Эффективность – мероприятие должно давать результат, который не будет краткосрочным.
Разработка новых методов и форм обучения заключается в поиске и реализации тех ресурсов компании, которые ранее использовались недостаточно. В идеале – это создание коллектива, готового к самообучению, самоорганизации и самомотивации. Путь создания таких коллективов лежит через изменение методов работы с коллективом, внедрение технологии «SNED». «Работа по данной технологии подразумевает управление динамикой группы с целью создания энергетически ресурсной, самоорганизующейся и результативной рабочей группы, управляемой со стороны руководства. Целью подобного коллектива будет направленность на результат через решение целей и задач той компании, в которой он находится».2
Огромную роль для обеспечения эффективности работы розничной компании играет вовлеченность сотрудников. Вовлеченность – наивысший уровень приверженности сотрудников к компании, когда он радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше, когда воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Вовлечённость – это состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше. Конечно же, для лучших результатов необходимы именно вовлеченные люди, т.к. они работают более эффективно, а взаимодействовать с ними легче и интереснее. Приведу типы поведенческих индикаторов, которые напрямую связаны с уровнем вовлеченности сотрудников в свою работу:
- Сотрудники готовы брать на себя ответственность, поручения, дополнительные задачи;
- Сотрудники готовы помогать коллегам, даже в тех случаях, когда от них это не требуется в соответствии с их должностными обязанностями;
- Сотрудники, готовы добровольно, если необходимо, тратить дополнительное время (приходить раньше или уходить позже) на выполнение своих обязанностей, если этого требует ситуация;
- Сотрудники открыты к новым идеям и готовы участвовать в процессах совершенствования работы;
- Сотрудники готовы делиться знаниями и искренне радуются успеху коллег;
- Сотрудники готовы проявлять инициативу или помогать в ее реализации в областях, которые напрямую не относятся к их обязанностям.
Одним из инструментов руководителя по формированию вовлеченности сотрудников является развивающая беседа. Руководитель, в процессе постановки задачи или обсуждения достигнутых результатов, строит свою беседу не только в прямом ключе – что сделано/не сделано; но и захватывает более глубокие области – зоны установок и мотивов сотрудника. Данный алгоритм построен на принципе поиска ресурсов для решения задачи, то есть выхода в более активную позицию (Рис.4).
Рис. 2 . Алгоритм диагностической и развивающей беседы.
Организационные факторы, повышающие вовлеченность сотрудника изображены на Рис.5.
Рис. 3. Факторы, повышающие вовлеченность сотрудника.
Исходя из данной схемы, можно выделить следующие инструменты, повышающие уровень вовлеченности:
- Уровень сложности задач.
- Информирование – на любых этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться доступным языком для любого сотрудника.
- Общение с прямым руководителем - вовлеченность формируется, когда сотрудник хорошо понимает что, зачем и как делать. Основная сложность - это зачем. Поэтому ключевым инструментом формирования вовлеченности выступает личное общение сотрудников в процессе постановки задач, оценки, обратная связь. По моим наблюдениям более мотивированы именно сотрудники, которые имеют возможности общения с руководителем (задать вопросы, обсудить сложности), которым руководитель часто дает обратную связь.
- Обучение.
- Культура непрерывных улучшений - система управления, основанная на принципах непрерывных улучшений, позволяет подключить два фактора вовлеченности – влияние сотрудников на рабочий процесс и совершенствование этого процесса. Для того чтобы эта система работала необходимо формировать в компании ценности открытости и диалога:
1. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
2. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно приведет организацию к высоким результатам.
3. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
4. Делегирование полномочий — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
5. В качестве инструментов можно использовать систему типа «Банка идей» от сотрудников - на постоянной основе принимаются бизнес - идеи по оптимизации работы компании; систему открытого общения сотрудников и руководителей через любой информационный канал; систему проектных рабочих групп, когда на решение определенной задачи формируется рабочая группа из разных подразделений.
В завершение отмечу, что любые мероприятия в компании, направленные на обучение и развитие, должны встраиваться в стратегические задачи компании и её подразделений. Квалифицированный персонал сам по себе является конкурентным преимуществом компании, особенно розничной, где на первый план выходит качество обслуживания и сервиса. А правильно организованная работа с персоналом (подбор, обучение, развитие и т.п.) обеспечивает компании вовлеченность сотрудников, устойчивое положение на рынке и конкурентоспособность.
1 Коряковцева Евгения «Примеры построения системы обучения персонала в розничной компании». http://www.ev-trener.ru/articles/upravlenie-personalom/postroenie-sistem...
2 Галина Сартан «Команда: как создать управляемый коллектив», - Москва. 2011.
опубликовано в журнале "Управление магазином", №12, 2014