01.03.2018
С чего начать антикризисное управление? Как перестроить маркетинг? По итогам стажировки в Германии совладелец Центра «Максимум» Наталья Антонова поделилась идеями, показавшими свою эффективность в Европе.
Наталья Антонова - эксперт по вопросам коммерческой деятельности, маркетингу и ритейл-технологиям, бизнес-тренер, организатор пяти Деловых форумов «Бизнес-развитие» и Антикрисных конференций в Пензе, Форума «Ритейл. Перезагрузка» в Саратове. Начинала в качестве управляющей универсама РС «Товарищ», работала категорийным менеджером, коммерческим директором и директором по инновационным проектам компании «СПАР Поволжье». С 2009 года – совладелец и исполнительный директор Центра «МАКСИМУМ».
Образование: ПГУ (г. Пенза), специальность «государственное и муниципальное управление», МОСУ (г. Москва), специальность «юриспруденция» и Президентская Программа подготовки управленческих кадров, специальность «менеджмент».
#Мем1:
Понравилось, как Олег Дерипаска на Давосском форуме сказал: «Если я разорюсь, то пойду делать другой бизнес. Мой актив – не деньги, а я сам».
#Мем2
Кризис – это неопределенность. Поэтому в России мы живем в условиях кризисе всегда, у нас есть к нему иммунитет.
- Наталья, знаем, что в 2015 году вы проходили стажировку в Германии, где вам удалось познакомиться с новыми форматами ведения бизнеса. Об этом мы с вами и поговорим. Но начнем по порядку. Что это была за поездка?
- Это была трехнедельная стажировка по президентской программе подготовки управленческих кадров. Я ездила с проектом моего клиента, он касался создания и развития мини-пекарни. Всего от российской стороны было 22 человека из разных регионов страны. У каждого был свой проект, поэтому нам удалось увидеть и узнать очень много из разных сфер. Мы побывали на предприятиях Германии, производящих мясную, молочную, пивную, хлебобулочную и иную пищевую продукцию. А еще я увидела, что метод проектного управления – это как раз тот подход, который нам нужен для антикризисного управления.
- Главная проблема в России в момент кризиса – это просевший сбыт. Какие европейские форматы продвижения пищевых продуктов вам понравились?
- В Германии есть Ассоциация хлебопекарей, ее первое лицо - господин Гран - показал нам несколько предприятий своей отрасли, а потом познакомил с очень интересным форматом работы пищевиков. В центре города у них есть бывший крытый рынок, вроде нашего центрального. Вечерами там проводится гастрономический слет: приезжают производители хлеба, сосисок, морепродуктов, - любой еды, идет мобильная торговля. Тут же готовятся и продаются какие-то блюда, устраиваются кулинарные мастер-классы и шоу. Люди ходят, смотрят, покупают, едят. Вместе с ними тусуются производители оборудования для пищевой продукции, потому что здесь есть и их аудитория – это те, кто привез продавать свои продукты. Довершают картину мелкие торговцы, продающие скатерти, столовые приборы, мелочи для еды. Звучит музыка, кто-то ест на ходу, кто-то сидя на полу, вокруг полно прилично одетых людей, предприниматели ведут переговоры прямо за кружкой пива. Это такой гастрономический клуб для всех. И очень интересный синтетический формат: тут идут и продажи еды, и оборудования, и дегустация, и имиджевое продвижение местных товаропроизводителей, и устанавливается стратегическое партнерство.
Этот формат они придумали и организовали сами. И судя по многолюдности этой «ярмарки», он чрезвычайно востребован. Мы, конечно, отличаемся по ментальности от немцев, но нам тоже не хватает таких проектов, которые, во-первых, были бы интересны широкой аудитории – а в кризис идет борьба именно за это – и, во-вторых, позволяли бы окупать (за счет мобильной торговли) вложения в свое продвижение, повышение узнаваемости и привлечение новых клиентов и клиентских групп.
- А с точки зрения организации прямых продаж были ли у немцев свои фишки?
- Для меня было открытием, что можно продавать не только товар или проект, но и готовые решения. Помню, слушала тренера Андрея Мудрого, который говорил об этом, и думала: вряд ли это возможно. А тут я увидела на примере компании Fritsch, как это работает в реальности, и у меня произошел разрыв шаблонов.
- В чем суть такого подхода?
- Можно продавать печь. Можно продавать проект цеха – начертить схему, установить и запустить оборудование. А можно пойти от обратного – от разработки ассортимента. Работа с клиентом у этой компании начинается с вопроса: какую продукцию вы хотите выпускать? Какой граммовки? Их специалисты работают напрямую с технологами, помогают разработать рецептуру, чтобы продукт был действительно вкусным, подобрать ингредиенты, составить технологическую карту, выявить моменты, где может быть брак, совместно просчитать себестоимость товара… И только когда клиент все попробовал, ему понравилось, происходит продажа оборудования под нужный ассортимент и производительность производственного цеха. Думается, что этот подход – будущее рынка продаж промышленного оборудования. И с ним как минимум стоит познакомиться.
- Какие интересные находки вы заметили в сфере розничной торговле?
- Мне понравился формат работы иностранных компаний с непрофильными направлениями. Если в компании в кризис есть блоки, которые не являются центрами прибыли, но при этом требуют внимания и ресурсов, не стоит сразу отказываться от их продвижения. При грамотном подходе они тоже способны приносить прибыль.
В европейской практике я увидела, как в рамках одной торговой точки объединяется несколько производителей. Для бренда Tchibo, например, розница не является профильным направлением, он сосредоточен на производстве и оптовой продаже. Поэтому компания открывает магазины под своей торговой маркой, в которых есть несколько зон. Одна их фирменная - там можно купить кофе на вынос, зерна в пакетах. А на других продаются товары для дома, спорттовары и многое другое от европейских дизайнеров.
Такое объединение помогает выживать, платить за аренду меньше и привлекать больше покупательского трафика – не только целевую аудиторию, но и тех, кто может делать покупки спонтанно, заодно с чем-то.
- Как вы думаете, подобный проект смог бы прижиться в Пензе?
- Простое копирование не работает – необходимо брать идею и адаптировать ее под пензенские реалии. Но в целом европейская розница развивается гораздо дольше российской, и мы большую часть трендов берем оттуда.
Этот проект, на мой взгляд, хорошее антикризисное решение, которое пока трудно укладывается у многих в головах: как это мы будем объединяться? Но новые условия рынка требуют принципиально новых решений. Некоторые пензенские предприниматели это уже понимают и начинают двигаться в данном направлении. Это мы могли видеть в магазине Modern у Ирины Кушнеренко в рамках новогодней ярмарки: она объединила разные салоны, разные марки. Но это был разовый проект, а можно делать его постоянной формой работы и партнерства с другими бизнесами.
К сожалению, я вижу на тренингах, мастер-классах, форумах такое настроение у людей: верните, все как было, возвратите покупателей, сделайте так, чтобы они покупали как раньше. Но такого сейчас не будет, это нужно принять. Жизнь не будет прежней. Надо искать работающие форматы и подходы, стратегию, заново строить ассортиментную политику, маркетинг.
- Кстати, по поводу маркетинга. Какие фишки используют европейцы?
- Для меня показателен был пример небольшой парфюмерной мастерской Farina. Это старейший бизнес, который Джованни Фарино, автор «кельнской воды» (первого Eau De Cologne, О Де Колон) открыл еще в 1709 году. Он действует в центре Кельна до сих пор. Я проанализировала, как этому маленькому бренду удалось выжить, конкурируя с гигантами парфюмерного рынка. Им удалось создать сразу две добавочных стоимости к своему продукту. Во-первых, сумели убедить аудиторию, что эта вода – хороший сувенир для туристов (ее продают во всех сувенирных лавках Кельна, помимо мастерской). Во-вторых, как дополнительная стоимость продается легенда. Рядом с мастерской есть Музей парфюмерной воды Farina, там проводят экскурсии, рассказывают, что Джованни Фарина был поставщиков всех императорских дворов Европы. К флакончику духов прилагается сертификат, где указано, что этой водой пользовался Наполеон, Екатерина II. Сюда же можно вписать свое. Это же заманчиво: пользоваться той же водой, что и императоры!
На примере этой марки можно учиться и клиентоориентированности. Экскурсию для нас провели на русском языке, на входе к бесплатному пробнику дали описание на русском. Чувствуется забота о клиенте. Особенно если сравнить с тем, как обстоит дело с сувенирной продукцией у нас. К нам часто приезжают партнеры из других городов, просят что-нибудь пензенское. Где найти сувенирные лавки? Понятное и четко обозначена только одна: та, что находится на Привокзальной площади. Но поезд «Сура» уходит в 21.00, соответственно, к тому времени, когда мы приезжаем на вокзал, она уже закрыта. В итоге мы не можем купить даже то, что у нас есть. А сколько компаний в Пензе имеют сайт, меню, прайс-лист на английском языке?
- А какие принципы продвижения используют местные товаропроизводители?
- Во-первых, у них очень «вкусные», яркие упаковки. Нужен тебе их продукт или нет, его хочется купить. Во-вторых, очень эстетично организована мобильная торговля. По городу ездят парнишки на велосипедах, на руле у них прикреплена палка с пряниками, кренделями. Все это очень красиво выглядит и оказывается под рукой, когда ты и не думал о них – гуляешь, а тебе вдруг предлагают что-то купить и съесть. Покупка напрашивается сама собой. Рядом разливают из больших ваз алкогольный и безалкогольный пушн. По городу ездит велосипед-катамаран, на нем несколько человек крутят педали и пьют пиво со стойки. На это весело даже просто смотреть, не говоря уже об участии. Во всем этом чувствуется вкус жизни.
У нас в Пензе ведь тоже масса достойной продукции о местных производителей, но она не манит к себе: нет «вкусной» упаковки, нет интересных форматов участия в ярмарках – максимум у нас выставляют палатку с товаром.
В этом плане нам есть куда двигаться. Тем более что время требует более активно, чем раньше подталкивать людей к покупкам. Тот же пивной трамвайчик можно адаптировать под детские дегустации лимонада, соков, может быть, перенести на базы отдыха. Вариантов масса.
- Все, о чем мы говорили выше – это идеи для антикризисных рецептов. Правда, стать «аптекарем» и приготовить «лекарство» для себя каждый должен сам. Но с чего начать разработку антикризисной программы?
- Управление кризисом, то есть условиями неопределенности, должно быть системным. Но любая система начинается с чего-то. С чего же? С того, что сам руководитель должен быть в устойчивой позиции. Смотреть на реальность без излишнего пессимизма, но и без иллюзий. Адекватность управленца – вот исходная точка антикризисного управления. Иногда я слышу: у нас все хорошо, мы не падаем. Но позвольте, если при такой инфляции вы не растете, то вы точно падаете! Просто проявится это не сегодня, а послезавтра. И вы будете к этому не готовы!
- Как в такие моменты строится управление рисками?
- По двум направлениям. Во-первых, мы выявляем, на что мы можем влиять в кризис, а на что нет. Разбираем по пунктам первый блок и прописываем системные изменения, позволяющие нам подстраховаться по этим рискам. Во втором блоке мы строим прогноз: как то, на что мы не можем влиять, воздействует на то, на что мы влиять можем. И снова составляем план противодействия рискам.
- Каким должен быть антикризисный маркетинг?
- Маркетинг – это набор инструментов, которые работают на решение конкретных задач. И на падающем, и растущем рынке необходимо четко понимать, какую задачу мы решаем, каких показателей хотим достичь. Главное научиться им пользоваться «с головой» и отслеживать результаты. Если ты не понимаешь, чем ты полезен клиенту в текущей ситуации - у тебя уже кризис, даже если в стране подъем. И наоборот, даже во время войны есть вещи, которые востребованы: пищевые пайки, теплая одежда, оружие.
На мой взгляд, в нынешней ситуации стоит сместиться с рекламы на продукт и изучение потребителя. Сосредоточиться на вопросах: кто твой покупатель? Как он живет? Как он потребляет твой продукт? Зачем? Сколько раз? Когда мы это поймем, во-первых, уйдут пустые траты на рекламу. Мы четко осознаем, что работает для нашего клиента и что ему нужно сказать в рекламном сообщении. А во-вторых, возможно, нам откроются новые направления. Образно говоря, если вы занимаетесь междугородними перевозками, ошибочно изучать только то, что предлагают другие перевозчики. Нужно изучать, как еще удовлетворяет клиент свою потребность добраться в другой город: едет на машине, на такси, летит на самолете. Чем ему выгоден каждый из этих способов? Может, мы тоже можем эту выгоду дать? Например, по цене или предложив доставить его до нужной точки в этом городе. Нужно идти от потребителя, а не от предложений конкурентов. Тогда будут и новые идеи, и конкурентное преимущество.
Антикризисное управление – это прежде всего гибкость, отсутствие иллюзий, что завтра придут покупатели. Они не придут сами, спрос просел по всей стране. Поэтому это не кризис – это наша новая реальность. И смысл не в том, чтобы затаиться и переждать, а в том, чтобы выработать новую стратегию, новые решения, новый маркетинг, кадровую политику, - словом новые подходы к новой реальности. Удачи всем нам!
опубликовано в Журнале ChifTime